Против рынка: антикризисная стратегия розничной экспансии

Мужчина был насмешлив и нарочито небрежен. Первый слайд состоял из громадного слова «Экспансия», второй: «Эффективность», третий: «Эффективная экспансия». Менеджер подытожил: «это и есть моя стратегия». Руководители онемели от такой наглости. Последовал вопрос: «Вы готовились?».

Претендент внутренне собрался, стал предельно серьёзен, вернулся к своему месту в зале, показал присутствующим стопку листов сшитую биндером и сказал: «одобрено руководителями соответствующих подразделений, лист согласования прилагается». Менеджера единогласно выбрали новым CEO.

Часто в розничных компаниях наблюдается диковинное противостояние подразделений, сотрудникам которых кажется, что честь мундира отдела дороже общей цели организации. Тот, кто достигает взаимопонимания со всеми руководителями уровня «Правление-1» достоин быть первым лицом.

Я строил модели эффективной экспансии, планируя развитие сети торговых точек по основным осям, составляя список центральных и популярных улиц крупных городов, учитывая сквозные транспортные магистрали и направления сосредоточения деловых, развлекательных, торговых предприятий.

Далее определял перечень микроцентров в районах городов: исторические улицы, скверы, места культурного досуга, развлечений и следовал за чужими розничными сетями. Особенно интересовали точки одновременного присутствия нескольких конкурентов.

Соседство коллег по цеху полезно тем, что они уже провели маркетинговые исследования территории, оценили перспективу розничного развития, привлекли покупателей и сформировали целевую аудиторию.

Список улиц ранжировал на три приоритета по важности будущего присутствия собственной розницы. На улицах первого приоритета определял ключевые точки желаемого размещения и несколько альтернативных вариантов в случае невозможности получения помещений в ключевых локациях.

Аналогичную работу проводил с микроцентрами, учитывая расположение мест быстрого питания, сетевых флагманов электроники, банковского и страхового бизнеса. Ключевыми точками потенциального размещения считал:

• приоритетные локации по отношению к конкурентам
• угловые помещения на перекрёстках с долгими светофорами
• внешне выделяющиеся и архитектурно акцентированные помещения.

Принятие решений по местоположениям проводилось по следующему алгоритму:

1. Обзор ключевых и альтернативных точек – осмотром на месте заполнялась формальная оценка по утверждённой форме с фото- и видеосъёмкой, выяснением важных деталей планировки и фасада.
2. Проведение переговоров с арендодателями о возможности и условиях получения помещения в аренду с последующим построением финансовой модели магазина по данному местоположению.
3. Утверждение локации рассмотрением на рабочей группе, состоящей из внутренних заказчиков и внешних подрядчиков.
4. Заключение договора аренды с учётом платежей в бюджете будущих периодов.

Казалось бы, ничего необычного. Вы уже, наверное, готовы прервать чтение. Подождите, начинается самое интересное. Я часто строил модели, но никогда не видел, чтобы они так серьёзно соблюдались. Обычно находился человек, который сподвигал рабочую группу немного слукавить «для общего блага».

В результате сеть получала не лучшие местоположения для торговых точек, момент окупаемости безудержно плавал, плановые ремонты сдвигались, магазины ветшали, а директора «вешались» от безысходности. В этот раз впервые было «не как обычно».

Рабочая группа беспрестанно действовала целый год, мы собирались ежедневно и иногда по два раза в день. Мы ни разу не пошли на компромисс без детального расчёта, «её величество Цифра» доминировала всевластно и безраздельно.

Если выявляли внутренние ошибки или изменение внешних условий: останавливали ремонты и выходили из недавно снятых помещений. Однажды закрыли магазин на одном углу площади, чтобы открыть новый по диагонали. За год удалось нарастить три сотни розничных магазинов, в следующем – тысячу.

Злопыхателей было много, особенно среди подразделений поддержки, мы с трудом сдерживали натиск негатива и обвинений в перерасходе. Помните, на дворе стоял кризис – шептуны трезвонили о швырянии денег на ветер. Пройдя апогей нестабильности, модель доказала свою устойчивость и состоятельность.

Дело совсем не в точности расчётов, не в смелости руководителя, не в стойкости к невзгодам. Условия были неблагоприятны, внутренних врагов становилось всё больше, конкуренты сворачивались или исчезали, ничто не предвещало успеха. Слаженная команда, чётко реализовывала договорённости и верила в то, что делает.

Стратегия, это 5% успеха, остальные 95% – исполнение. Твердят, что кризис – время возможностей, только не видно, чтобы присказка помогала тем, кто её произносит. Идите против рынка и растите в кризис, проводите эффективную экспансию без заезженных лозунгов. Разработайте стратегию и покажите себя делом.

Олег Брагинский,
основатель «Школы траблшутеров»