0/5
Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проекты

Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проекты

Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проекты
время публикации: 10:00  10 февраля 2021 года
Снижение потерь и управление рисками – проблема №1 в ритейле, но почему-то далеко не все компании стремятся ее решать. Большинство собственников бизнеса откладывают на потом пилотирование новых инструментов контроля, позволяющих минимизировать потери. Как проявляется «пилотофобия» в российском бизнесе?
Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проектыЛеонид Нагайцев, директор по развитию ГК «Император», рассказал о том, как подрядчики по безопасности сталкиваются с «пилотофобией» и почему пилотные проекты на самом деле могут принести огромную пользу ритейлу.

ГК «Император» более 20 лет успешно занимается безопасностью в ритейле и разработкой эффективных решений по снижению потерь. Однако наши специалисты столкнулись с совершенно непонятной, на первый взгляд, проблемой отсутствия желания у заказчика запускать пилотные проекты. После общения с собственниками бизнеса и СЕО пришло понимание, что многим руководителям в кризис просто не до этого, у них есть, как им кажется, более сложные задачи. Однако проблема потерь сегодня стоит достаточно остро, и большинство руководителей все-таки хотели бы сделать потери управляемыми.


Почему потери ждет большое будущее?

На данный момент потери и борьба с ними могут запросто поглотить прибыль ритейла. Например, норма прибыли у супермаркетов снизилась до 3%, одновременно совокупные потери выросли до 3-4%. Прибавьте к ним еще 1% – затраты на борьбу с потерями и общие затраты на безопасность – и вы поймете, что проблема контроля потерь стоит того, чтобы решать ее, не откладывая. 

Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проекты

Также хочется отметить, что с развитием бизнеса потери будут только расти, и это вполне закономерный процесс. Когда вы только начинаете бизнес, то знаете каждого сотрудника, но с ростом компании увеличивается количество уровней управления, расширяются границы, появляются филиалы, распределительные центры. 

Большие разрывы между уровнями управления и отделами в совокупности обеспечивают источники потерь. При этом вы можете нанимать «дешевых», менее квалифицированных сотрудников (не универсалов), сокращая издержки, но вместе с этим низкая оплата труда мотивирует таких работников на использование любой возможности получения прибыли сверх положенной (в том числе и мошенническим путем).

Всем известно, что две основные составляющие потерь – это списания и недостачи. Они формируют два базовых и неразрешимых конфликта. Контроль списаний и контроль недостач требуют совершенно разных навыков, которые крайне сложно совмещать в одном лице, –появляется конфликт компетенций. А когда несколько человек отвечают за списание и недостачи, возникает конфликт полномочий, т.к. у каждого своя методика работы, свой KPI и прочее. 

Усугубляют проблему неизвестные потери – воровство, мошенничество и т. д. Опыт ГК «Император» показал, что 70% из них – это результат работы самих сотрудников: случайные или намеренные ошибки. При этом часто известные потери списывают в неизвестные, т.е. в недостачу. Подобные махинации трудно выявить и доказать, следовательно, сложно наказать сотрудников. Если, наоборот, жестко все пресекать, то руководство сразу входит в конфликт ценностей компании, т. е. ни о каком доверии сотрудникам уже не может идти речь. 

Исходя из всего сказанного выше, важность данной проблемы можно считать доказанной. Именно поэтому ГК «Император» на данный момент уделяет максимум внимания контролю потерь в ритейле.


СБ против пилотных проектов

Специалисты «Императора» разработали комплекс решений для минимизации потерь, однако процент запусков пилотных проектов был достаточно невелик. И мы долго не понимали, почему компании отказываются использовать такой удобный ресурс, учитывая, что запуск пилотов уже давно практикуют их коллеги на Западе.

Безусловно, у служб безопасности есть на это свои причины. Влиятельные СБ, которые обладают большими полномочиями, либо просто стараются избежать конкуренции с внешним подрядчиком, либо продвигают собственные решения (не всегда удачные) и другие их попросту не интересуют.

В то же время в небольших компаниях, где у службы безопасности меньше влияния, руководители СБ порой хотят попробовать запустить пилоты, но у них недостаточно полномочий, т. к. очень много лиц влияют на принятие решения. Например, порой операционные директора выступают против внедрения новых технологий, т. к. хотят оставить лазейку, чтобы «сливать» все лишние списания в недостачи для выполнения плана и т. д.

Данные причины объясняют, почему объем пилотирования на данный момент примерно в 5 раз меньше, чем хотелось бы. Впрочем, решить эту задачу достаточно просто: необходимо мотивировать сильные СБ (и это в полномочиях любого СЕО и собственника бизнеса) и помогать слабым СБ преодолеть барьеры в виде других лиц, принимающих решения.




Читайте также: Итоги 2020: какие меры безопасности в ТРЦ работают, а какие – нет




Трудности пилотирования

Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проектыОднако когда первый барьер пройден и пилот запущен, ритейл сталкивается с рядом других проблем, которые по незнанию могут также напугать руководство. 

Рассмотрим основные из них:

Скачок потерь в начале пилотирования. Это неизбежная ситуация, из-за которой многие компании могут свернуть пилот через 1,5-2 месяца. Но важно помнить, что примерно трех месяцев достаточно, чтобы потери стали такими же, как до пилотов, и уже можно было фиксировать нормальные результаты. Второй-третий квартал пилота показывают, чего он сто́ит на самом деле.

Саботаж магазинов. С сопротивлением руководства сталкивается 80% сетей. Обычно это проходит в течение второго месяца, когда толковые директора магазинов понимают, что им пришли не мешать, а помогать бороться с проблемой. 

Внутренние интриги. Встречаются не часто, но порой некоторые директора сопротивляются принятому решению о пилотировании, впрочем, делают это не открыто.
 
Саботаж в регионе пилота. Такое возможно, если подрядчик и руководитель СБ находятся не в том регионе, где запущен пилот, и не могут напрямую контролировать процесс. У нас был случай, когда региональный руководитель СБ владел компанией, поставляющей определенные вспомогательные товары для сети, поэтому никакое стороннее вмешательство их не устраивало, и они быстро дискредитировали пилот. 

Важно помнить, что с подобными ситуациями можно столкнуться в 2/3 случаев пилотирования, а вот скачок потерь будет всегда. Но все трудности пилотирования можно спокойно преодолеть!

Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проекты
 

Объединяем усилия для обуздания потерь

Для внедрения инструментов, минимизирующих потери, лучше всего пригласить внешнего подрядчика, т. к. служба безопасности – весьма консервативная структура, а потому далеко не всегда можно ожидать от нее свежих идей. Плюсом будет также мобильность затрат: не нужен подрядчик – вы его «выключили», а вот СБ сократить уже сложнее. Также сторонние специалисты по безопасности – это идеальное решение конфликта «доверяй, но проверяй»: к проверкам внешнего подрядчика сотрудники относятся лояльно.  

Однако, если вы нанимаете подрядчика по безопасности, надеясь на волшебную таблетку… то чуда, скорее всего, не произойдет. Почему? А потому, что готовых решений для контроля потерь не существует – любой комплекс инструментов требует адаптации и доработки. И самое эффективное решение находится только при совместной работе подрядчика и заказчика, а также его службы безопасности, т. к. только они досконально знают свои объекты и могут помочь выявить основные проблемы. 

Также важно понимать, что управляемость потерь важнее их размера. Например, ваши потери могут быть маленькими, а завтра подскочат в два раза. А для кого-то большие потери изначально являются нормой, и при этом легко покрываются доходами. В данной ситуации важна возможность прогнозирования, если ее нет, то вы наверняка столкнетесь с неожиданными цифрами в конце периода.

Впрочем, путь к управляемым потерям прост: экспериментируйте, пилотируйте разные проекты и вместе с подрядчиком дорабатывайте наиболее эффективные решения. И, конечно, важна совместная работа: главные союзники пилота – это СБ и операционный директор. Если они против проекта или на позиции наблюдателя («ну, посмотрим, что у вас получится») – пилот провалится. Если все работают, засучив рукава, – ждите положительный результат. 

Обращайтесь, и мы найдем лучшее решение ваших задач!

Борьба с «пилотофобией»: как управлять рисками в ритейле, используя пилотные проектыimpsa.ru
8 (495) 146-67-82
zakaz@impsa.ru

Леонид Нагайцев, директор по развитию ГК «Император»
+7 (911) 840-60-20
leonid@impsa.ru
0

 
Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на новости ритейла

Согласен с политикой конфиденциальности

Реклама на New Retail. Медиакит