Как категорийному менеджеру облегчить анализ категории, поиск аргументов для переговоров и процесс принятия решений? Инструмент в помощь

Мой опыт общения с крупными европейскими и российскими сетями показал недостаток в вопросе унифицированных, единых подходов/инструментов для работы категорийных менеджеров и директоров по закупкам. В связи с этим я решил поделиться созданной мною системой рейтингов для наглядного сравнения и единого подхода в рамках сети. 

Система позволяет менеджерам не только оценивать поставщиков и их позиции, но и  говорить на одном языке цифр по любой подгруппе товаров. Этот подход учитывает практически все экономические критерии – от оборачиваемости, доходности, потерь, логистики до маркетинговых инвестиций. 

И главное, с помощью системы и данных категорийные менеджеры могут строить стратегии в рамках подгрупп товаров, находить аргументы для переговоров и принимать управленческие решения. 

Наглядно это можно отразить так:



Единая система рейтингов/оценки, позволит взглянуть сверху на ситуацию в подгруппе и выделить проблемы.


Часть 1 – «Рейтинги/блоки для анализа»

Для принятия обоснованных решений в рамках подгруппы товаров по сокращению/расширению ассортимента, вводу/выводу поставщика или проектировании годовой стратегии (кого вы собираетесь продвигать из поставщиков и инвестировать в совместные акции, а кого наоборот тормозить) – необходимо сравнивать подобное с подобным! Для этого, во-первых, создается единая система рейтингов по каждому из экономических критериев и во-вторых,  формулируется логика учета их совокупности для получения итоговой взвешенной оценки.

Допустим, перед нами стоит задача сократить ассортимент в подгруппе для ввода нового поставщика, и мы начинаем сравнивать поставщиков, скажем, по следующей схеме:

- поставщик «А» имеет оборот 100 млн рублей, поставщик «Б» 50 млн;
- но при этом доходность «А» 20%, а «В» 40% – то есть и там, и там 20 млн рублей;
- но ассортимент «А» 20 СКЮ, а «В» 10 СКЮ – то есть на позицию «В» эффективность в 2 раза выше;
- хотя «А» представлен в 5 000 точек, а «В» в 10 000 – и снова эффективность одинаковая;
- далее «А» имеет потери 5%, а «В» 2,5%;
- или «А» в маркетинг инвестирует 20% (и этого достаточно, чтобы оставаться в рынке), а поставщик «В» 5% и это требует со-инвестирование со стороны сети еще 5%;
- т.д. множество факторов, необходимых для корректного сравнения!

Только корректно сравнив поставщиков, можно принять правильное взвешенное решение, наиболее подходящие сети по эффективности! И все это должно быть в одном месте – наглядно раскрывая проблемы каждого поставщика или каждой позиции внутри ассортимента поставщика.

Исходя из выше сказанного рассмотрим список необходимых аналитических блоков для рейтингов:



Рейтинги создаются путем сравнения показателя каждой позиции подгруппы товаров со средним значением в этой подгруппе.

1) Блок оценки оборачиваемости (имена производителей и подгруппы товаров скрыл, чтобы никого не смущать), блок показывает нам:



- ранжированных производителей по обороту; 
- долю каждого производителя в обороте подгруппы;
- ценовой сегмент;  
- ассортиментную нагрузку (кол-во позиций на 1 магазин);
- уровень дистрибуции (кол-во магазинов, где представлен производитель);
- продажи 1 СКЮ на 1 магазин;  
- долю в дистрибуции (по сути долю в ассортименте подгруппы);
- и сам рейтинг. 

Что интересного тут можно отметить:

- поставщик «П» имеет значительно бо́льшую долю в ассортименте (26,1%), чем в продажах (18,6%) – то есть, он пере-представлен. Отсюда и низкие продажи на 1 СКЮ 4054 рубля (при средних 6119);

- или поставщик «С» играет с поставщиком «П» в одном ценовом сегменте 930-938 рублей и имеет замечательные показатели 8 222 рублей на 1 СКЮ, всего 7 позиций вместо 21. Возможно, его стоит рассмотреть к расширению и получению дополнительных преференций; 

2) Блок оценки доходности:



Не буду раскрывать логику, статьи и возможные выводы – все наглядно и логично – с лидером подгруппы/рынка мы зарабатываем меньше.

3) Блок АВС анализа ассортимента, здесь нет рейтинга (он уже учитывается в блоке оборачиваемости) – этот блок информационный, чтобы раскрыть в цифрах проблемы позиций в сравнении с другими:



 В блоке оборачиваемости мы видели проблемы с продажами у поставщиков «П» и «Г». Это замечательный показатель/аргумент для переговоров, 38,5% оборота можно сократить у поставщика «П» и 53,7% у «Г». Убирая группу товаров «С», мы не задеваем привлекательности магазинов в глазах покупателей. Хотя возможно с поставщиком «Г» нужно проводить отдельную оценку – это другой ценовой сегмент (1 315 рублей). 

4) Блок анализа инвестиций в промо, он показывает:

- долю промо-продаж;
- уровень инвестиций поставщика (промо-бюджет в % к продажам), и также для сравнения инвестиции сети в совместные акции.

Это тоже очень хороший аргумент в переговорах – будете ли вы инвестировать в следующем году и как это может повлиять на обороты. К примеру, исходя из анализа выше мы видим проблемы с поставщиком «П» и можем прекратить со-инвестирование. Это повлияет на его продажи – оценочно = 7,3% / (7,3%+6,8%)*38,4% оборота = -19,9% потери оборота.



5) Блок анализа логистики (на примере другой подгруппы товаров – более наглядно):



Этот блок показывает сравнение проблем по уровню сервиса поставщиков на распределительных центрах и сети в магазинах + остатки в днях.


Часть 2 – «Итоговый верхне-уровневый инструмент для принятия решений/стратегий/аргументов к переговорам».

Все эти блоки, являются частями одного общего отчета, позволяющего в одном месте оценить все критерии, выбирать периоды, выбирать подгруппы товаров или отдельных поставщиков. 

В иллюстрациях блоков 1-4 вы можете видеть «+» - на самом деле раскрывая их, система позволяет увидеть рейтинги/аналитику попозиционно. Все построено от позиций. То есть от первоначального уровня – СКЮ. И далее складывается в оценку поставщиков, подгрупп, групп и категорий товаров. 




Итоговый рейтинг 

В общем верхне-уровневом инструменте появляется итоговый блок. Позволяющий суммарно оценить каждого поставщика в подгруппе товаров и его вклад в экономические результаты. Здесь это умножение рейтинга оборачиваемости и рейтинга доходности. В итоге получаем эффективность. В практике стоит учитывать и остальные блоки промо (промо-бюджет поставщика) и логистику (уровень сервиса), задавая им логичные коэффициенты. Здесь они не используются, поскольку это – субъективные цифры, зависящие от задач перед менеджментом.

Анализируя блоки, можно увидеть проблемы каждого поставщика по любому из критериев – то, что требует решения категорийного менеджера или руководителя. А главное, фактические цифровые аргументы. Не стоит скрывать данную аналитику перед поставщиком – тем более, в случае его низкого итогового рейтинга. Наоборот, следует все показать и тем самым избежать недоверия и бесполезной траты времени на перетягивание каната. 

На примере этого анализа – выделяется поставщик «П». У него проблемы – раздут ассортимент, низкий уровень инвестиций в промо, высокие потери и т.д.

На сайте для обмена опытом и общения байеров https://www.buygroup.info  можно посмотреть интересные примеры использования данного инструмента (изменение показателей подгруппы в динамике 2016-2018 или как в течении 3-х лет удалось победить монополиста, снизив его долю в подгруппе с 70 до 43%).

---

Читайте также: Как аналитика становится рабочим инструментом в ритейле

---

Часть 3 – Моделирование стратегии в подгруппе и переговорах с партнерами 

Верхне-уровневый отчет выше дает множество аргументов для переговоров, определения стратегии в подгруппе и роста закупочной силы. Но есть среди них критерий, который дает самое сильное влияние на результаты – блок промо! Поскольку доля промо-продаж уже перешагнула 50%-ный рубеж, а по части подгрупп (даже с оккупированными брендами «А» - шоколад, порошки, йогурты, молоко, соки и т.д.) – 80-90%. 

Обычно в переговорах, обсуждая улучшение условий мы говорим об 1-2%, но обсуждая промо, можно добиваться в разы больших цифр! Что в итоге позволит сети сократить со-инвестирование или нарастить траффик. 

Как это сделать? 

Все гениальное просто. Мы добавляем к верхнеоуровневому отчету – расчётный блок. Он покажет, какими были бы продажи каждого производителя при отсутствии со-инвестирования сети в акции. На сколько бы они сократились, как изменилась бы их доля и т.д. Теперь мы можем провести аукцион на распределение годового бюджета сети в акции в каждой подгруппе товаров. Например, объявить, что в 2021 году мы сможем потратить не 2 млрд рублей в «соках», а 1,5. И не на всех 5-х поставщиков – а только на 2 выбранных, кто также поставит на сеть и увеличит маркетинговый бюджет. 

Плюс предложит новинки эксклюзивно на старте 3-4 месяцев ранее рынка, выделит ТВ рекламу под них в привязке к сети и т.д. Много разных преференций можно обсуждать, назвав все это красивым словом «коллаборацией». И, конечно, сеть должна с умом выбирать, подводя аукцион к выигрышу лидеров подгруппы. 

Кстати, если интересен другой подход – то на сайте https://www.buygroup.info есть материал «Ход конем», эту стратегию я использовал в 2016 году и получил значительные результаты от лидеров рынка +3-5% дополнительных инвестиций. Я уверен, многим понравится!

Рассмотрим пример ниже (это одна из подгрупп – годовые объемы)



Расчетный блок – определяем, как изменились бы объемы и доходность без со-инвестирования: 



Математически получается, что без со-инвестиций сети:

1) Потеряли в продажах около 1 млрд рублей – 30% подгруппы

2) Но увеличили доход + 84 млн 

3) Получили аргументы для давления в переговорах

Конечно, это математика, расчет пропорционален и подразумевает, что поставщики увеличат скидки в промо, сократив их количество в течение года. Скорее всего, конкуренция их приведет к этому сама. Но самое главное – что мы при помощи данных цифр планируем увеличить через аукцион их маркетинговые бюджеты, а не прийти к столь абсурдной ситуации. И тем самым перетянуть «одеяло бюджета поставщика» на себя. И чем больше сеть перетягивает, тем меньше остается конкурентам.

Ниже на графике выбраны первые 3 игрока – для наглядности расчетных данных:



Надеюсь данный «ПРАКТИНАРИУМ» поможет коллегам в работе!

Иван Буторин, 
экс заместитель коммерческого директора по условиям работы с поставщиками 
компании «Магнит» 2009-2018

для New Retail