Как заинтересовать крупный венчурный фонд: инструкция от компании VisionLabs

VisionLabs – российский разработчик технологии распознавания лиц, основанной на методах компьютерного зрения и глубокого обучения. Для банков и розничных магазинов компания предлагает продукт VisionLabs LUNA, позволяющий идентифицировать и верифицировать лица клиентов. Все это помогает противодействовать мошенничеству, распознавать лояльных клиентов, увеличивать скорость их обслуживания.

Для ритейла также создан облачный сервис распознавания лиц Face_iS, который позволяет в режиме онлайн распознавать лица клиентов и связывать изображения с предшествующей историей покупок и взаимодействия с брендом.

В июле этого года VisionLabs привлекла 350 млн руб. от венчурного фонда Sistema Venture Capital. Как этого удалось достичь, рассказал основатель и генеральный директор компании Александр Ханин.

Как вы научились работать с крупными корпоративными заказчиками? Чем именно вы заинтересовали крупный российский венчурный фонд?

У нас был очень долгий путь к первому контракту. И корпорации, и фонды, и конечных клиентов корпораций совершенно не волнует технология, они хотят решение проблемы. Поэтому рекомендую в работе с корпорациями делать акцент на то, как решение или продукт компании поможет либо оптимизировать внутренние процессы самой корпорации, либо позволит дополнить линейку продуктов, чтобы занять большую долю рынка и выиграть в конкурентной борьбе.

Почему мы так долго шли к тому, чтобы нас заметили фонды? Сам рынок enterprise-решений славится очень длительным циклом продаж, т.е. банки покупают enterprise-решения не как булку хлеба, не раз в несколько дней. Продажи могут занимать больше года. Наша первая крупная продажа состоялась после двух лет работы компании, до этого мы жили мелкими проектами. И когда мы накопили критическую массу продаж крупных корпоративных решений, тогда и заинтересовали крупный фонд.


Сколько вы получили отказов от заказчиков? И что вам помогло не отчаиваться и двигаться дальше?

Об отчаянии мы никогда не думали. У предпринимателя должен быть бойцовский характер и огонь в глазах. Он не должен быть слепо верен только своей идее, нужно слушать окружающих. Но все-таки должно быть свое мнение и четкое долгосрочное понимание, куда мы идем. Нам очень помог акселератор корпорации Intel, в котором мы участвовали в конце 2013 года. Мы приехали в Калифорнийский университет Беркли, прошли ряд отборов, и всем бизнес-тренерам, профессорам рассказывали про нашу технологию, показывали графики. На нас смотрели как на сумасшедших русских, жали руку, радовались за науку. Дали простое задание: провести 100 интервью с заказчиками из различных клиентских сегментов, которые проскакивали у нас в презентациях. А презентация у нас была такая: мы говорили, что может распознавать все, что движется. Можем решать любую задачу, у нас крутая экспертиза, крутая технология.

В итоге, проведя примерно 120 интервью, мы протестировали ряд своих гипотез и выбрали именно тот сегмент, в котором готовы были работать в будущем. Им оказались розничные банки, которые не только в России, но и в других странах страдали от мошенничества с ID. Эту проблему мы выбрали основной, сказали, что ничем другим не занимаемся: ни видеонаблюдением, ни безопасностью в аэропорту, ни безопасностью в метро. Вот конкретная проблема – банковский антифрод. И это был наш первый продукт.

Дальше мы построили на базе этой проблемы целую платформу, т.е. поняли, что это вершина айсберга. Но катализатором был именно акселератор. После него дела пошли намного лучше – с нами стали говорить на одном языке. Если мы поначалу приходили к банкам и говорили: «Смотрите, у нас фокус на recognition accuracy». Ничего непонятно. Потом мы стали ходить и говорить: «Мы ускоряем кредитный конвейер на столько-то процентов, значит, у вас кредитный портфель будет оздоровлен на столько-то процентов». Это уже понятно. Поэтому я рекомендую стартапам говорить на языке клиентов.

То, что вы так долго искали заказчика, могло быть следствием того, что вы в свое время не встретили нужного партнера из индустрии, который бы привнес в проект понимание продукта, который вам необходим. Не кажется ли вам, что целенаправленное формирование проблемно ориентированной команды – это более эффективный способ для go-to-market?

Как сформировалась наша команда: я был автором идеи и сделал базовую технологию, собрал техническую команду и в разных местах все это продвигал. Потом к команде присоединились ребята, имеющие бизнес-образование, из Московской школы управления «Сколково». И тогда мы начали функционировать как юридическое лицо, получили статус «Сколково», все воодушевились. Я думаю, что это нормальная ситуация для многих компаний, когда несколько раз происходят пивоты. Мы изначально занимались распознаванием автомобильных номеров. Но со временем, когда сделали определенные успехи, поняли, что рынок очень маленький. И сейчас, например, у нас есть опция: либо продать 10 000 лицензий на распознавание номеров, либо 1 лицензию банку.

В целом мы все делали правильно. Но, конечно, нет предела совершенству. Можно было сразу угадать, что нужно именно в эту сторону бить – все ресурсы пустить только на один продукт. Безусловно, если бы нам изначально сказали, что необходимо говорить на таком языке с клиентами, вот так должен выглядеть ваш продукт, было бы здорово. Но это слишком идеалистическая картина! С чем мы сталкиваемся, что часто сами корпорации не знают, чего хотят. Здесь нужно немного включить Стива Джобса и сказать: «Вы хотите это». И приземлить свою большую идею, технологию на их IT-ландшафт.


Представьте, у вас стартап. Он добился первых успехов, вышел на определенную, рутинную линию развития. И в какой-то момент к вам приходит один из ключевых сотрудников и говорит: «Я чувствую, что мы превращаемся в бездушную корпорацию, я хочу чего-то своего, живого». Как вы бы к этому отнеслись?

Представить себе, что я стартап и что такая ситуация сложилась, совсем не трудно. Отношусь к этому положительно, потому что в нашей сфере – искусственный интеллект, компьютерное зрение, машинное обучение – революция происходит каждые полгода. И я лично очень благодарен, когда мне мои сотрудники, даже самых начальных позиций, даже, бывает, стажеры, говорят: «А что можно было бы сделать лучше или какую нишу новую запустить?» У нас сейчас есть экспериментальная команда в нашей большой команде, которая занимается совершенно новыми проектами. И я не удивлюсь, если через год это будет генерировать половину выручки. Мы специально каждому стажеру, который к нам приходит, говорим: «Друг, если что-то увидишь новое, если будут какие-то интересные идеи, не стесняйся, говори». У нас нет никакой сложной иерархии, все на расстоянии вытянутой руки. Мы это очень поддерживаем.

---

Читайте также: Полезная книга: обучающиеся алгоритмы как предвестники искусственного интеллекта

---