«Леруа Мерлен» на «удалёнке»: какие инструменты помогли компании сохранить корпоративный дух и эффективность процессов

Об этом мы поговорили с Верой Боярковой, директором по персоналу «Леруа Мерлен Россия».

Какие меры предпринимает ваша компания для нераспространения коронавируса?

– Если речь идет о нашем персонале, то для сотрудников центрального офиса предусмотрена возможность удаленной работы. При этом компания обеспечила их всей необходимой виртуальной инфраструктурой: внедрены программы видеоконференций, которые позволяют нам подключать единовременно до 500 человек, проработано большое количество онлайн-сервисов по организации бизнес-процессов, действует корпоративный портал — социальная сеть, а также многое другое. 

Для сотрудников магазинов проработаны специальные графики работ посменно, когда каждая из смен не пересекается с другой, чтобы минимизировать контакты. Во всех помещениях и офиса, и магазинов повышены меры профилактики: учащенная уборка, дезинфекция, оснащение санитайзерами, масками, перчатками и защитными очками. Каждый день сотрудникам замеряется температура. Сотрудники с малейшими подозрениями или симптомами ОРВИ сразу же отправляются на больничный. 

Наши сотрудники из группы риска — возрастные или же с хроническими заболеваниями — также отправлены в оплачиваемый отпуск либо на больничный. У нас есть программа страхования жизни и здоровья в размере двухгодового оклада. Программа страхования включает случаи тяжелых заболеваний. Мы организовали поддержку сотрудников, находящихся на больничном, тех, кто очень переживает из-за сложившейся эпидемиологической ситуации, — для них в компании действует колл-центр социальной и психологической поддержки.


 
Какой процент сотрудников переведен на удаленку?

– Удаленно работают 98 % сотрудников офиса в Москве. Сотрудникам, выразившим согласие выходить на работу в период объявленных выходных дней, мы начисляем оплату в двойном размере. 

Не снижает ли эффективность работы перевод бизнес-процессов в онлайн-формат?

– В работе большой компании важную роль играет коллективная динамика. В рамках одной рабочей группы можно организовать эффективную работу в удаленном формате. Однако в формате, когда каждый сотрудник реализует свой проект, руководителю сложно удерживать коллективную динамику. 

Поддержка динамики требует очень высоких менеджерских компетенций и энергичных действий от руководителя. Руководителю гораздо проще управлять командой в ситуации, когда сотрудники находятся на рабочих местах. Максимально сбалансированной эффективности, с моей точки зрения, можно достичь в ситуации, когда сотрудники два дня работают в офисе и продолжают работать удаленно в течение рабочей недели. Такое распределение рабочего времени дает возможность сохранять вовлеченность сотрудников. 

В связи с тем, что в соответствии с текущей ситуацией мы не можем поддерживать такой микс, мы воспользовались преимуществами нашей платформы автоматизации бизнес-процессов, с помощью которой сотрудники взаимодействуют между собой. Руководители больше времени уделяют организации процессов.
 
Мы запустили для сотрудников систему видеосвязи с высоким качеством передачи. Система дает нам возможность проводить встречи с участием до 500 человек одновременно и онлайн-конференции. У нас есть внутренние порталы, воркплейс и другие средства, позволяющие поддерживать коллективную динамику.


 
Некоторые эксперты убеждены, что после коронавируса корпоративная культура компаний никогда не будет прежней, мы находимся в самой гуще масштабного эксперимента: большинство из тех, кто протестирует новую модель работы, не захотят возвращаться к офисному варианту. Согласны ли вы с этим тезисом?

– Для поддержания высокой коллективной динамики играет важную роль совместная работа в офисе. Сотрудники часто организуют спонтанные дискуссии, развивая нетворкинг, вырабатывая идеи. Когда сотрудники находятся в изоляции, возможность решить вопрос в процессе дискуссии снижается. Онлайн-формат эффективен, но он подразумевает организацию встреч для презентаций, решения вопросов, включенных в повестку, и не вполне удобен для организации спонтанных дискуссий. Когда люди находятся в офисе, они могут развивать нетворкинг по всем текущим вопросам. 

Без оглядки на коронавирус — каковы, на ваш взгляд, современные тренды формирования эффективных команд в компании? Какие именно HR-разработки вы берете на вооружение, а какие отвергаете и почему?

– Прежде всего, это подбор профиля команды. Участники команды нового поколения должны обладать определенным набором навыков: гибкостью, способностью к коммуникации, умением самостоятельно принимать решения, дисциплиной, самоорганизацией. Когда коммуникация перемещается в онлайн, важно, чтобы сотрудники не замыкались в себе. Таким образом, технологии — большой плюс. Однако для компании важно иметь видение добавочной стоимости каждого сотрудника, его экспертизы и иметь понимание того, как руководитель будет с ним коммуницировать, даже если он не обладает аналогичной экспертизой. 

Общий тренд менеджмента команд нового поколения подразумевает развитие автономии и принятие самостоятельных решений. С одной стороны, дистанционная работа этому способствует. С другой стороны, в клиентоориентированной компании не менее важно сохранять понимание единой цели.

В формировании эффективных команд также играет важную роль личная экспертиза и то, как сотрудник будет ее наращивать. В современной модели профессиональное образование представляет собой базу, которую сотрудник пополняет в результате непрерывного обучения. По этой причине важно обеспечивать сотрудникам возможности для постоянного развития.  

Как сделать ценности и миссию компании «живыми», чтобы сотрудники откликались на них и вдохновлялись ими?

– Основной тренд сегодня — говорить не о ценностях и миссии, а о лидерстве. Принимая сотрудника на работу, мы, прежде всего, говорим о его роли и о том, какой вклад он вносит в развитие компании. В модели лидерства нашей компании сотрудники должны хорошо представлять себе свою миссию и понимать, как она соотносится с миссией компании, как личный проект реализуется в профессиональном проекте. Таким образом, в нашей модели лидерства заложено принятие обратной связи и коррекция своего поведения по отношению к компании. Не менее важна открытость к внешнему миру и изменениям в компании. 

---

Читайте также: «Леруа Мерлен» и «Лента» решили поощрить сотрудников за напряжённую работу в коронакризис

---

Та ситуация, в которой мы оказались сегодня, очень показательна для команд с точки зрения отношения к изменениям. Важную роль играет принятие или сопротивление самой ситуации, а также понимание того, как соотносится личная экспертиза и взаимодействие с другими членами команды. Важно понимание того, что за счет сочетания личного вклада и взаимодействия сотрудник может принести максимальную пользу компании, что каждый отдельный проект представляет ценность в рамках общей экосистемы.

Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия» для New Retail.