Не продается: 8 основных проблем отдела продаж, заметных со стороны

Фото: Depositphotos
Рассказывает Мария Зивтинь, руководитель направления «аутсорсинг торгового маркетинга» компании ANCOR. 
 
Мало нанять в отдел продаж квалифицированных людей, нужно еще и правильно организовать сам процесс продаж. Поэтому в ANCOR подразделение по аутсорсингу продвижения продукции клиента сначала проводит аудит – от изучения стандартов работ и KPI продавцов, исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников на проекте до изучения работы конкурентов и специфики точек продаж.  
 
Вот какие «провальные» места специалисты ANCOR чаще всего наблюдают. 
 

Система вознаграждения

Правильно выстроенная система вознаграждения продавцов – уже половина успеха. Социальный пакет, мотивационные программы и прочие «плюшки» прекрасны, но, если доход продавца ниже рынка, он пойдет искать другое место.

Понизить продуктивность продавца может дисбаланс между переменной и постоянной частями дохода. Оптимальное соотношение постоянной и переменной частей дохода варьируется в пределах 50-70% для фиксированной, 30-50% – для переменной. Если фиксированная часть меньше 50%, продавец чувствует себя очень неуверенно и уходит от работодателя. Если выше 70%, пропадает его мотивация продавать больше, ведь уровень дохода от этого значимо не повысится.
 
Причиной высокой текучки и низкой эффективности продавцов также может быть следующее:

● непрозрачность дохода, когда продавцу сложно посчитать, сколько он уже заработал и сколько нужно продать, чтобы выполнить плановые показатели;

● нарушение договоренностей о ключевых показателях эффективности (KPI): например, в начале месяца сотрудников мотивируют дополнительными заработками и продажи быстро растут, но к середине месяца бюджет на премирование заканчивается и руководство резко меняет систему KPI; в результате продавец получает в конце месяца сумму меньшую, чем та, на которую он рассчитывал;

● неочевидное депремирование, когда в компании забывают «предупредить» том, что, например, опоздания наказываются рублем.
 
Чтобы сделать систему вознаграждения и премирования прозрачной, полезно ввести онлайн-систему с аналитическими панелями, где продавцы в реальном времени смогут увидеть планы продаж, свои результаты и дисциплинарные нарушения.
 

Дисциплина

Систематические нарушения трудовой дисциплины тоже сказываются на эффективности продаж. К ним относятся опоздания, отклонения от скриптов продаж, нарушение принятого дресс-кода, отсутствие в торговом зале.

Как показывает практика, метод депремирования не всегда эффективен. Иногда полезнее придумать корпоративные активности с игровой и конкурсной составляющей.

На одном из проектов нам удалось поднять уровень дисциплины всего за месяц за счет конкурса на самый оригинальный чекин: помимо регистрации в системе, отмечающей приход на работу вовремя, сотрудник еще и присылал оригинальное подтверждающее фото. В конце месяца объявлялся победитель. 

Наградой в таком конкурсе могут быть подарочная карта или, например, оплачиваемый выходной. 

Полезно вводить топ-листы сотрудников, которые регулярно соблюдают дисциплину и неукоснительно следуют стандартам обслуживания. Как правило, эти же сотрудники становятся лучшими продавцами месяца.


 

Унификация требований

Одна из самых распространенных ошибок, негативно влияющих на продажи, – это одинаковые KPI и план продаж для всех точек сети. Есть вещи, на которые продавец повлиять не может: например, различная проходимость точки, разный спрос на товары в конкретном магазине и т.д. Иногда не нужно нанимать или увольнять людей – достаточно провести аудит каждой точки, скорректировать поставки, ассортимент продукции и план продаж.
 

Неэффективная коммуникация в торговой точке

 
Еще одна частая проблема – взаимодействие руководителей конкретного гипермаркета и сотрудников.

Работа с сетями предполагает выстраивание эффективной коммуникации с руководством торговой точки и персоналом брендов-конкурентов. Например, промоутеров одного продукта руководство магазина может попросить продвигать продукцию конкурирующей компании или выполнить задание, которое не входит в их непосредственные обязанности: протереть полку или проверить наличие ценников. С точки зрения функционала промоутеров требования представителей точки можно проигнорировать. Но практика показывает, что жесткая конфликтная позиция в данном случае не лучший выход. 
 
Для каждой сети, и даже каждой точки, имеет смысл выработать отдельную схему взаимодействия между промоутером и руководством. 
 
Если промоутер в хороших отношениях с директором торговой точки, то и с продажами у него все будет хорошо: товар его бренда будет стоять на полках в лучших местах, будет дозаказ товара и т.д. Если же промоутер вступает в жесткую конфронтацию с персоналом брендов-конкурентов и не умеет «дружить» с ними, то это тоже может сказаться на продажах. Как только его какое-то время нет на рабочем месте (обеденный перерыв или выходной), конкуренты включают черные методы борьбы. Начинают недобросовестно оттягивать на себя покупателей, рассказывая про низкое качество продукции или наводя беспорядок на полках. 
 
Решением проблемы может стать тренинг для сотрудников по выстраиванию эффективной коммуникации с администрацией торговой сети и персоналом брендов-конкурентов. 
 

Система отчетности

 
Отчетность – дело хорошее. Но когда отчет по продаже и его документальное сопровождение занимают в разы больше времени, чем сама продажа, это демотивирует персонал. Чем проще для понимания критерии результативности и чем меньше усилий нужно для их оформления, тем больше сил и энергии остается у продавцов для продаж. 

Сделав хронометраж рабочего времени сотрудников на одном из проектов, мы выяснили, что 30-40% уходит на формирование отчетности. 

Устранили эту проблему следующим образом:

● провели тренинг по Excel – работа с отчетами стала занимать в 3 раза меньше времени;

● внедрили портал, куда автоматически подгружались данные, внесенные в конце рабочего дня со смартфона продавца. В портал были внедрены и такие бизнес-процессы, как планирование и сравнение плана с фактом, возможность выгрузки и подгрузки Excel-файлов;

● выделили в оргструктуре две позиции аналитика, задача которых была на еженедельной основе делать расчеты по достижению показателей продаж на портале. 

В итоге вся отчетность стала занимать не более 10% рабочего времени.

 
 

Продуктовое и навыковое обучение, поддержание стандартов работы

В процессе проведения аудита работы продавцов с покупателем часто выясняется, что продавец не может правильно сформулировать ценность продукта, который он продает. 

Причин может быть несколько:

● отсутствие регламентов и стандартов работы, скриптов по продажам;

● отсутствие обучения для новых сотрудников и регулярных рефреш-тренингов для опытных продавцов;

● отсутствие тестирования продавцов по знанию продукта;

● отсутствие библиотеки обучающих материалов по продукту, которые продавец может самостоятельно использовать в любое удобное время;

● знания по продуктам и соблюдение стандартов работы не отражены в KPI продавцов.
 
Что с этим можно сделать?
 
Во-первых, ввести в организационную структуру штат тренеров по продуктовому и навыковому обучению. При этом в KPI тренеров должны входить такие показатели, как знания продавцов о продукте и соблюдение стандартов работы и адаптация новых сотрудников.  
 
Во-вторых, внедрить регламенты и стандарты, речевые модули и тренажеры, скрипты и другие составляющие базы знаний продавцов. Эти материалы должны быть выложены на едином портале и доступны всем сотрудникам проекта. 
 
В-третьих, необходим регулярный разбор полетов, удачных и неудачных sales talks, тестирование скриптов, тренировка переговорных навыков совместно с супервайзерами и тренерами.

---

Читайте также: Сложный расклад: 5 проблем при найме мерчандайзеров

---

   

Система аттестации команды и профессионального развития

Снижать или тормозить продажи могут тормозить отсутствие системной обратной связи о результатах работы продавца и невозможность его профессионального развития. Каждому сотруднику нужны оценка и признание, а также понимание того, что необходимо сделать, чтобы перейти на следующий профессиональный уровень. 
 
Составление программы аттестации для сотрудников поможет справиться с этой проблемой. Оценка уровня работы продавцов будет более объективной, а сотрудник по итогам аттестации увидит свои слабые и сильные стороны, поймет свой уровень знания о продукции и обо всех стандартах работы на проекте. Если аттестация успешно пройдена, можно получить следующий грейд, что отразится на увеличении уровня дохода сотрудника. Или он может получить более сложные профессиональные задачи, например, быть наставником для новичка или перейти в более топовую точку. 

   

Неэффективная коммуникация между заказчиком и проектными сотрудниками провайдера

 
При реализации одного из проектов у нас стояла задача за 3 месяца сократить уровень текучки на 50%. У супервайзеров продавцов в KPI входил такой показатель, как процент текучести. Супервайзер мог влиять на него путем найма «правильных» кандидатов, грамотной адаптации нового сотрудника, постановки финансовых планов с учетом опыта работника и специфики торговой точки, удержания опытного персонала за счет системы грейдирования и профессионального развития. 

При этом у региональных менеджеров заказчика такого KPI не было. Их задача была как можно быстрее закрыть согласованную квоту с торговой точкой «абы каким» продавцом и поставить ему план по продажам, позволяющий выполнить свой KPI по продажам. 
 
Региональный менеджер вмешивался в процесс найма и постановки планов. Если сотрудник не справлялся и покидал компанию в течение трех месяцев, региональный менеджер не видел в этом особой проблемы. Можно ведь и нового сотрудника вывести на работу через 2 недели. 
 
Проблему удалось решить, подключив вышестоящее руководство заказчика, которое директивно пресекло вмешательство регионального менеджера в отбор сотрудников и в выставление планов. 

Помимо этого, мы провели совместные собрания, воркшопы с участием региональных менеджеров заказчика и команды. Это дало возможность выстроить правильную коммуникацию, прояснить зоны ответственности и роли всех участников процесса.

Мария Зивтинь, 
руководитель направления «аутсорсинг торгового маркетинга» компании ANCOR,

для New Retail