Уроки пандемии: как изменился отечественный ритейл

О том, благодаря чему это оказалось возможно и какие перспективы локдаун открыл для отечественного бизнеса, мы поговорили с ведущим российским экспертом по развитию розницы и e-commerce, членом совета директоров компании «АДАМАС», в прошлом топ-менеджером в компаниях Gloria Jeans, SOKOLOV, SUNLIGHT, «Детский мир», NIKE Russia Владиславом Головкиным.

Во время пандемии многие компании начали уходить в онлайн. Но есть и примеры, когда бизнес в этой ситуации смог не только минимизировать убытки, но и перейти к интенсивному развитию. На ваш взгляд, что выступило ключевым фактором успеха при работе в новых условиях?

– С подобным вызовом мы, да и весь мир столкнулись в первый раз. Как ни странно, многие бизнесмены уже думали, что пора делать цифровую трансформацию, пора переходить на работу удаленными офисами и распределенным командами, но не было триггера, который бы заставил резко изменить привычный уклад, перейти от личного общения к виртуальным переговорным, управлением по задачам через планировщиков и алертинг сервисы с основным устройством обычным смартфоном 

Как раз пандемия стала тем триггером. Все помнят, что как только прошел первый шок, выигрывать стали те компании, кто имел максимальную диджитализацию, кто доверял цифровому инструментарию при принятии решений или при получении и оценке обратной связи.

На мой взгляд, те компании, что были на 100 процентов приземлены на свою модель бизнеса, которую они считали уникальной и у которой было минимальное влияние, например, электронной коммерции и маркетплейсов, наиболее сильно пострадали. Им пришлось наверстывать свое отставание через достаточно большие инвестиции, через потерю маржи и дисконтирование собственного товара, чтобы этими площадками повысить свои рейтинги, но с таким отставанием по качеству и актуальности контента им было крайне сложно завоевать интерес у потребителя по сравнению с теми компаниями, которые может быть не очень сильно продвигали себя в онлайне, но при этом делали качественный контент.

Вы специалист с уникальными компетенциями, вам под силу с нуля запустить несколько сотен розничных магазинов (у всех на устах ритейл-экспансия бренда SOKOLOV), и выйти на ведущие европейские маркетплейсы (пример Gloria Jeans и ZALANDO до сих пор многим не дает покоя). Неужели контент так сильно влияет на успех продвижения? Что говорит ваш опыт?

– Как правило, контент очень сильно различается для офлайн и онлайн-розницы. Но нужно не стесняться «пилить» как можно больше разного контента, заточенного под разные целевые группы, продуктовый/брендовый/эмоциональный и даже позитивный шок контент. Важно соблюсти маркеры идентификации бренда, чтобы покупатель всегда легко определял принадлежность контекста к бренду. 

Например, онлайн-позиционирование очень сильно завязано на SMM-предпочтения, ведь нужно, чтобы любая публикация правильно индексировалось в различных соцсетях, чтобы была правильно настроена семантика, SEO и так далее. И те компании, которые уделяли этому большее внимание, были не просто на плаву, а даже очень резко подняли свои обороты. 

Им удалось заместить частично потерянные оптовые либо розничные обороты электронной коммерцией. Сработали собственные каналы продаж через мобильное приложение, сайт и, конечно же, через маркетплейсы, которые начали удваивать выручку год от года даже в условиях сверхвыручек, которых они к началу пандемии уже добились.

Зависит ли способ пересборки под задачи диджитализации всех внутренних ресурсов компании от конкретной отрасли ритейла? Действовали ли крупные игроки ювелирного рынка иначе, чем, например, ритейлеры и бренды в сегменте fast fashion?

– Нужно признать, что пандемия позволила нам очень четко определиться с требованиями к оценке эффективности организационной структуры. Во главе угла качество/цена/скорость стала «скорость». Удалось очистить компании и внутреннее взаимодействие от дублирующих либо малоэффективных функций. Да, пришлось сократить персонал, будь то Gloria Jeans или SOKOLOV, но мы понимали, что данное, так скажем, «очищение» компании, позволит нам бежать вперед. 

Избавившись от очень многих формальных процедур, мы избавились и от лишней нагрузки на персонал. Вложившись в автоматизацию, мы поняли, что многие формальные прошлые процедуры можно отключить, так как по факту они не давали компании никакой дополнительной прибыли, никакой дополнительной ценности, мы получили значительный скачок эффективности и даже некое понимание свободы и ответственности через большее делегирование полномочий.

В разных отраслях ритейла ситуация достаточно сильно отличалась. Конечно, мощнее всех выстояли в пандемию крупные международные бренды, например, Nike, который даже нарастил обороты, хотя сократил количество розничных магазинов в мире (но не значительно, их было порядка 1100, стало 1080). В любом случае, доля Nike в электронной коммерции и продажах маркетплейсов выросла кратно — здесь как раз сработала та самая сила бренда, когда потребители даже не рассматривали альтернативы.

Если вернуться в российские реалии, то ситуация была не столь однозначная. Мы очень сильно оглядывались на то, что делают лучшие бизнесмены-практики, смотрели в сторону иностранных компаний. Мы наблюдали, как они правильно манипулируют ассортиментом, как умудряются начинать, например, специальные промо-компании раньше, в то время как мы сами не понимали, какой будет отклик потребителей на наши маркетинговые инициативы. Но мы чувствовали, насколько выигрывают продажи от создания правильного целевого контента. 

С одной стороны, мы обращались к потребителю и говорили, что пандемия, как и мода на все пижамно/домашнее скоро закончится и красивую одежду или ювелирные украшения к сезону никто не отменял, а с другой, мы давали уникальную возможность именно сейчас купить больше товара за меньшие деньги. Такая коммуникация с потребителями дала неплохой стимул к приросту продаж, когда все остальные триггеры уже практически не работали.

---

Читайте также:  Уход брендов и сокращение трансграничной торговли: как санкции стали драйвером роста е-коммерса

---

Ваше решение – внедрять управление командами посредством визуальной базы данных с системой оповещения о изменениях в статусе проектов – принесло колоссальный успех и задало новый тренд для конкурентов. Расскажите, в чем ключевые особенности такого метода?

– Если говорить про уникальные решения, которые сейчас активно применяются конкурентами, то мы, пожалуй, одними из первых стали внедрять управление распределенными командами посредством такого планировщика как AirTable, бизнес-коммуникатора Discord. 

По сути это визуальная база данных, которая позволяет организовать работу или быстро развернуть проект по целевым задачам. То есть мы делим команды по задачам, которые будут мультифункционально связаны, например, маркетинг, продажи, промоушен и планирование, и отдельно планирование получает дополнительную задачу в рамках этой большой задачи, что очень удобно с точки зрения контроля. 

Менеджеры и владельцы бизнеса получили фантастическую систему отслеживания заданий через алертинг, который можно прикрутить к Discord, либо через мессенджер Slack или Телеграм. Появилась возможность видеть, кто из подчиненных сколько каждый день работает, какие задачи у него в каком статусе находятся, насколько он продвигается, какие из связанных процессов притормаживают или, наоборот, идут с опережением, следовательно, можно переходить к следующим этапам.

Когда завершился локдаун, эта системная вовлеченность в групповую работу значительно большего чем раньше числа людей, дала очень большой прирост знаний всей команде относительно целевых бизнес-процессов. Именно открытость, транспарентность компании и была основным преимуществом, тем «секретом», который долгое время никто не мог разгадать: «Почему такие компании, как SOKOLOV и Gloria Jeans, ADAMAS настолько успешно могут оперировать бизнесом даже в период пандемии!?». Да потому что это транспарентные компании! И открытость здесь крайне важна. 

Чем больше вы закрываетесь, чем больше вы ограничиваете информацию для своей команды, тем сложнее в дальнейшем людям ставить мультизадачи, и они не предложат вам выход из нестандартных ситуаций, если они не знают, что происходит, они не проявят свою инициативу. В нашем случае именно транспарентность стала тем козырем, который позволил развиваться в условиях максимальной неопределенности: люди вникали в огромные массивы данных от смежных подразделений и предлагали свои очень часто абсолютно нетривиальные решения, которые нам позволяли быть всегда на плаву.

Я верю, что сильные бури долго не длятся, поэтому мы работали день за днем, не опуская рук, просчитывали жизненный цикл товара, приостанавливали отгрузки излишнего товара, когда сомневались, что наша товаропроводящая система справится… У нас была смелость принятия решений, мы выбрали не ждать, не бояться, а постоянно действовать, даже, может быть, совершая какие-то ошибки, двигаться вперед, находя выходы из возникающих ситуаций.  Я рад, что наша команда не стала ждать озарения и единственно правильного решения, которое, к тому же, всегда может оказаться неправильным.

С ведущим российским экспертом по развитию розницы и e-commerce, членом совета директоров компании «АДАМАС», в прошлом топ-менеджером в компаниях Gloria Jeans, SOKOLOV, SUNLIGHT, «Детский мир», NIKE Russia Владиславом Головкиным общалась Ольга Жукова, главный редактор New Retail.