0/5

К защите бюджет – унылый сюжет

К защите бюджет – унылый сюжет
Время чтения: 6 мин 45 сек.
Зрелая компания ноги с руками не путает: центры образования прибыли, и затратные подразделения определены и перечислены. Накануне четвёртого квартала представляют планы продаж и сметы затрат. Доходов, очевидно, должно быть больше, поэтому коммерсантов тянут на рост.
Инфраструктуру плющат в пол, чтоб нацедить майонезную баночку прибыли. Барыги пеняют теоретикам: «А сами столько выручить сможете?» Отделы поддержки трясёт: «Разве себе в карман просим?» Не видывал боле унизительной корпоративной процедуры, где умные заседатели изысканно третируют работящих.

Рассылаются непонятные шаблоны, проводится поверхностное обучение, выставляются отфонарные ограничения. Комитеты посещают толковые – такое чувство, что экселями IQ меряют. Финансисты пыжатся, носят маску важности, поучают снисходительно. Остальным спектакль не по душе, воют над таблицами.

Экзамен сдавать проще – билеты ясны. Тут играют другие спектакли. Если в течение года проштрафились, экономистам не нравились, бухгалтерии в ножки не кланялись – ждите расправы. Тёмную устроят наяву. Очевидные пункты не тронут, но развитие обрежут под самый корешок. Буйна голова отгребёт сполна.

Возвращаются умники в подразделения подавленными. Понимают, что наказаны, да ответить нечем. Парадокс недоструктур: сильны не добытчики, а распределители, ценятся не цепкие, а послушные. Гордые не терпят экзекуций дважды, бросают загнивающие пруды. К счастью, остаются на рынке прозрачные водоёмы.

Бюджетирование – системный подход к планированию, контролю и анализу ресурсных потоков. Предсказание и отслеживание финансовых результатов. Накопление в избытке, выдача при надобности. Своевременные применимые рекомендации по удержанию махины в крайней левой полосе.

Координируют между собой:

  • бюджеты видов деятельности
  • движения денежных средств
  • нормы доходов и расходов
  • сметы подразделений
  • прогнозный баланс.
Работают по секторам:

  • инвестиционному
  • операционному
  • финансовому.
  • Принципы бюджетирования:

    1) Задана сквозная единая система:
    a. методологии формирования и расходования
    b. регламентирующей документации
    c. санкций и стимулов
    d. нормативной базы.

    2) Установлены границы доходов и расходов по объектам управления и уровням детализации.

    3) Делегирована самостоятельность управления:
    a. механизмами расходования
    b. бюджетным процессом
    c. источниками прибыли
    d. переброски средств
    e. контроля излишков.

    4) Покрыт дефицит ресурсов, определены источники дополнительных вливаний.

    5) Предложены правила экономии, поощряется разумное использование средств.

    6) Учтена всесторонность денежных потоков и видов издержек по подразделениям.

    7) Проверена достоверность расчётов для достижения наименьшего процента отклонений.

    Планирование совершают методом прироста или нулевого баланса. В первом случае опираются на показатели достигнутых затрат и полученных доходов. Числа корректируют с учётом роста цен, модификаций способов ведения деятельности, изменения объёма производства товаров или численности предоставления услуг.

    Второй подход трудозатратнее, но перспективнее – позволяет избежать накопленных ошибок предыдущих периодов. Предполагают загрузку мощностей минимальной, определяют выгоды и потери дополнительного прироста. Каждое подразделение, вид деятельности, процесс подвергаются сомнению целесообразности.

    К защите бюджет – унылый сюжет

    Доказательная соревновательность и открытые конструктивные дебаты искореняют привычное, наросшее, изжившее. Любой чих подтверждается обоснованием перспективности и экономической эффективности. Определяют приоритеты, рассматривают представленное, режут по ватерлинии.
    Доходы прогнозируют по:

    1) продуктам
    a. выполняя анализ востребованности ассортимента
    b. уточняя ценовую, ассортиментную и кредитную политику
    c. рассматривая ограничения прибыльности и рентабельности

    2) каналам сбыта
    a. уточняя стратегию продвижения
    b. обозначая границы прибыли и рентабельности
    c. производя анализ экономической эффективности развития

    3) подразделениям
    a. анализируя затраты
    b. ограничивая постоянные издержки
    c. выискивая незамеченный потенциал роста

    4) клиентам
    a. уточняя стратегии взаимодействия
    b. вводя лимиты на затраты и доходы
    c. оценивая экономическую перспективность

    5) регионам
    a. уточняя стратегию экспансии
    b. ограничивая прибыль и рентабельность локальных рынков
    c. принимая во внимание экономическую эффективность регионов.

    Ошибки планирования поступлений:

    1) Отсутствие правил и договорённостей, что считать прибылью. 50% предоплата – это доход? А отгрузка товара, поставщику, который обычно платил вовремя, но в этот раз запросил отсрочку?

    2) Выравнивать доходы к расходам. Предприятие должно амортизировать основные средства, наращивать мощь или планомерно сворачиваться. Застой равносилен гангрене.

    3) Оставлять челлендж или стрейч – не знаем откуда, но напряжёмся и дефицит бюджета сведём к нулю, по ходу разберёмся – каждый же год справлялись!

    4) Не иметь запаса денег – тут же пускать доходы в оборот, на оплату, расчёты с кредиторами. Поджарость неплоха для быстрого реагирования, но в зрелом возрасте падение ведёт к переломам.

    5) Не накапливать депозиты в банках, даже невзирая на кредиты. Инструменты обязаны быть всенаправленными и разносроковыми.

    Ошибки планирования расходов:

    1) Увлекаться обновлением основных средств, поддерживая оснащение беспричинно высоким.
    2) Складировать продукцию и производить следующую, увеличивая расходы сверх меры.
    3) Не вступать в союзы совместного потребления.
    4) Совершать необоснованные закупки наперёд.
    5) Не использовать тендерных процедур.

    Вижу, заждались советов:

    1) Стройте бюджеты снизу вверх, проверяйте сверху вниз.
    2) До составления бюджета разработайте управленческую учётную политику предприятия.
    3) Завершите эпопею бюджетирования за две недели до планового новогоднего корпоратива.
    4) Не увлекайтесь автоматизацией, иначе получите быстроработающий бесполезный процесс.
    5) Не надейтесь договориться сходу, цельтесь сразу на пять итераций и предусмотрите на это время.

    Модификация закона Мерфи гласит: «Чем больше распределяемый фонд, тем короче дебаты». А Морис Станст, будучи директором Бюджетного бюро США как-то обмолвился с горечью: «Выработка бюджета есть искусство равномерного распределения разочарований».





    Читайте также:



    время публикации: 10:00  25 декабря 2018 года
    0

    Комментарии (0)


    Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
    MSC-Global
    Разместить рекламу на New Retail
    Карта рынка