Эдуард Остроброд: «У нас нет проблем, но мы их решаем»

Мы подумали, что про сам кризис говорить скучно, и решили спрогнозировать, что будет после кризиса, зачем обучать персонал и в чем будущее интернет-франчайзинга.

Смотря для кого. Кризис – это автобус с метровым заносом: для некоторых он уже в какой-то мере закончился, а для других пока нет. Если ты продаешь, это уже первый этап выхода из кризиса, второй – когда еще и зарабатываешь. «Ты продаешь» у нас уже есть, осталось «ты зарабатываешь». А зарабатывать мы начнем, когда сможем поднять цены в соответствии с ростом курса. Для этого нужно, чтобы у людей поднялась зарплата, и они начали потреблять на том уровне, на котором они делали это раньше. А вот это уже зависит от рынка. Мои предположения, что все начнется с весны следующего года: людям начнут потихоньку повышать зарплату, выплачивать премии. Тут еще важное значение имеет будущая цена на нефть, и в зависимости от нее правительство вероятно будет верстать бюджет на 2016 год. 

Следующий этап – снижение банковских ставок. Они уже чуть-чуть снизились, но не до прежнего уровня. Как только процентная ставка вернется в норму, люди начнут опять брать кредиты, покупать товары, и экономика отреагирует соответственно. Я полагаю, что процентную ставку понизят где-то к ноябрю. Но это мои индивидуальные прогнозы.

Как в анекдоте, когда аналитик со своим начальником подходят к лифту. И начальник спрашивает: ну ты хоть сейчас можешь сказать, вверх или вниз?

Мы сейчас активно развиваемся, ищем площадки, открываем по 4-5 магазинов в месяц. Такое окно возможностей есть только сейчас. В какой-то момент цены на аренду повысятся, и хорошие классные площадки закончатся. Тогда начнется следующая фаза – полировка: налаживание IT-систем, ремонт там, где мы взяли магазин уже с готовым ремонтом и оборудованием, рестайлинг в некоторых магазинах и т.д. А сейчас главное экспансия. Этим мы и занимаемся.

Это касается и наших собственных магазинов и франчайзинга. Сейчас некоторые фэшн-бренды уходят из России, оставляя своих франчайзи «без крова». Мы готовы приютить почти всех, причем сейчас мы очень лояльны в плане стандартов: вы можете просто поменять вывеску, убрать ярлыки предыдущего бренда со старого оборудования и начать торговать. А когда дело встанет на ноги, примерно через 1,5-2 года, мы вернемся к вопросу о брендинге, оформлении и инфраструктуре. С начала года мы уже взяли порядка 6-7 магазинов по этой схеме, до конца года планируем 10. Правда, берем не всех: у кого-то локация конкурирует с уже существующими площадями, у кого-то слишком маленькая площадь, кто-то не готов ни за что платить и хочет получать все на реализацию.

Да, было дело. Не всех, конечно, но половину. Есть грехи (смеется). 

Во-первых, потихоньку набираем. Сначала уволили, а когда продажи более-менее стабилизировались, начали набор. Вообще неправильно говорить «экономим». Мы считаем, что есть нецелесообразные расходы. Например, имиджевые истории, которые не дают прямой прибыли. Мы от всего этого временно ушли. Все рекламные бюджеты перенаправили в трафикогенерирующие: дополнительные указатели, специальные акции, купоны на скидки и т.д. Всех маркетологов уволить все равно невозможно, потому что-то кто-то же должен делать эту работу. Штат у нас действительно был немного переформирован, мы его сократили немного больше, чем нужно, а сейчас возвращаем. Плюс есть функции, которые в определенный момент стали не нужны. Сейчас наша задача – это оптимизация различных процессов. 

Вот как мы с вами сейчас разговариваем, так обычно и происходит общение с персоналом. Встречается, креативим, обсуждаем, выслушиваем всех, спорим, и так принимаются решения. НО если человек не приносит результата, то этот подход не может существовать. Он существует только когда есть внутренняя дисциплина и достигаются цели. Если есть какие-то ошибки, естественно, идет разбор полетов. Например, мы открыли новый магазин, а у продавцов не было формы, не успела дойти. По компании шел ураган. Открытие магазина – это праздник не только для покупателей, но и для всех сотрудников компании. И вот открыли магазин в Кемерове, а продавцы без формы. Демократично, даже чересчур. Демократия должна быть в рамках результативности.

Знаете, как говорят: у нас нет проблем, но мы их решаем.

Кто ищет, тот находит. Есть толковые люди, нужно просто давать шанс молодым, потому что люди боятся доверять сотрудникам, у которых нет за плечами 25 лет опыта. А ведь не факт, что человек после 25 лет готов на какие-то подвиги. Иногда лучше взять кого-то молодого, без опыта. Да, за ним нужно присматривать, его нельзя оставлять одного, но если его чуть-чуть дотянуть, он может сделать гораздо больше, чем тот, кто уже свой подвиг совершил, кто живет по принципу «все работает, не трогай». И к чему может привести такой менеджер компанию? К консервации. Мы не хотим консервации.

Знаете, есть такая великая дискуссия финансового директора и директора по персоналу. Приходит директор по персоналу и говорит: «Давайте сделаем обучение для сотрудников». Финансовый отвечает: «Вот мы их обучим, а они потом уйдут». На что директор по персоналу парирует: «А если мы их не будем обучать, и они останутся?».

Поэтому да, мы учим, Но, как правило, своими силами. Более опытные сотрудники берут в подмастерья молодых и учат их внутри компании.

Сейчас вообще маленькая. Раньше была в среднем по отрасли. Продавцы примерно 100% в год, но сейчас из-за кризиса люди держатся за свои места, поэтому текучка значительно уменьшилась. Текучка, как правило, – это ошибка в подборе. Если ты взял не очень квалифицированного человека, который не может встроиться в текущую корпоративную культуру, скорее всего, он уйдет. А если человека все устраивает, зачем ему уходить?

Я против планшетов, потому что остается только одна свободная рука. Вы представляете себе однорукого продавца? Я за границей видел то же самое, но со смартфоном, который висит на шнурке на шее. Вот это более приемлемый вариант. С планшетами я не очень это себе представляю. Да, мы за технологии, мы всегда тестируем у себя новые проекты. Если нам что-то предлагают бесплатно, мы выделяем под это 2-3 магазина, тестируем 2-3 месяца и, если результат есть, с удовольствием внедряем.

Мы запустили новый интернет-магазин. Он находится в режиме тестирования. В нем есть очень важная функция – мы можем сотрудничать с любым интернет-магазином как с витриной. Покупатель выбирает наш товар на другом сайте, а в процессе заказа переходит к нам, и здесь уже происходит все оформление, оплата, доставка и т.д. А агрегатор получает комиссию за то, что продает наши товары. Мы так работаем с несколькими сайтами. (WikiMart, ZenMall и т.д.). Интернет-площадки не должны иметь складов, логистики: у них есть трафик, они от каждой продажи получают свой процент, а все остальное делаем мы. Я бы сказал, за этим будущее интернет-франчайзинга.

Самое важное – это продукт. Он должен быть востребован. Покупатель должен быть доволен, у него должно быть желание купить его снова, а у товара – правильное соотношение цена-качество. Если продукт плохой, то даже при хорошем менеджменте, при прекрасной площадке, отличном маркетинге и всем остальном – он не жилец. Поэтому мы посвящаем очень много времени разработке нашего продукта. 

Трудно давать советы, потому что прежде чем решать задачу, нужно ознакомиться с ее условиями – что у человека есть и что его не удовлетворяет. А просто советы в воздух?.. Берите франчайзинг, и все получится. Если вы не уверены, что знаете, как и что делать, идите к крупной компании, которая не только даст товар, но и технологии работы, вы будет под присмотром, под крылом. Не обязательно к нам, кто-то, может, хочет «Крошку-Картошку» отрыть… Но если в одежде – то к нам.

Да вот понравился трейлер к новому мультфильму «Тайная жизнь домашних животных».  Мы ищем креативные истории и с удовольствием делаем кросс-промо с разными интересными партнерами. Мы можем сделать футболки, промо-поддержку в магазине, можем поучаствовать в мероприятиях, разыграть билеты, призы. Это интересно компаниям, потому что трафик только в Москве в наших магазинах около миллиона, это люди со средним достатком, часто с детьми – очень интересная аудитория. Мы всегда открыты для сотрудничества с новыми партнерами, будь то удобные условия по аренде, партнерский магазин или маркетинговый проект. 

Резюмируя, чтобы успешно выйти из кризиса, компания должна быть очень динамичной и открытой, что достигается в том числе и за счет оперативности в принятии решений и прямых коммуникаций как внутри компании, так и за ее пределами. В нашей компании такой подход является неотъемлемой частью корпоративной культуры.