0/5
New Retail 105523, Москва, МКАД, 104-й км, д.8А, оф. 103 + 7 (903) 184-7006 Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок В гостях проекта ПрактикаDays побывал Иван Хохлов, сооснователь и CEO 12 STOREEZ. Каких результатов достигла компания к 7-летию со дня основания? На развитии каких каналов сфокусировано внимание? Какова стратегия развития в офлайне и планы по открытию новых магазинов? И в чем заключаются 5 ценностей бренда 12Storeez?
Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок

Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок

Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок
время публикации: 10:00  16 июля 2021 года
В гостях проекта ПрактикаDays побывал Иван Хохлов, сооснователь и CEO 12 STOREEZ. Каких результатов достигла компания к 7-летию со дня основания? На развитии каких каналов сфокусировано внимание? Какова стратегия развития в офлайне и планы по открытию новых магазинов? В чем заключаются 5 ценностей бренда 12Storeez? Как бренд развивается на международном рынке, и почему для премьеры была выбрана Италия?

* * *

Расскажи, чем занимаешься в последнее время, какие масштабные задачи приходится решать?


– Ничего нового, тушим пожары, связанные с ростом и развитием. Ищем людей в команду, занимаемся развитием культуры компании, строим стратегические планы. Думаем, как расти в этом году, следующем и последующем.

Я поздравляю вас с семилетием. Создавая этот проект семь лет назад, задумывался ли ты, что вы вырастите до таких масштабов?

– Мои ожидания превзойдены в 1000 раз. Я совершенно не ожидал, что это будет проект такого масштаба. Я думал, что это небольшой бизнес для Ирины и Марины, в котором они будут самовыражаться, а я смогу реализовать знания, полученные в бизнес-школе. Я не мог представить на тот момент, что это станет делом жизни.



Как для вас закончился предыдущий год? Как изменилась компания за это время?

– Закончился в целом хорошо. Мы не смогли реализовать многое из задуманного на прошлый год, который неожиданно для всех оказался пандемийным. Мы выросли на 35% против падения рынка на 25%, что в целом можно считать отличным результатом. Если говорить о числах, то мы сделали выручку около 4 млрд рублей. 

Сколько заказов в среднем вы делали за день?

– Я даже не считал — кроме как для эфира, эта цифра мне не нужна. Средний чек тоже очень разный, в зависимости от сезона. Сейчас мы делаем порядка полутора тысяч заказов в день.

Каков EBITDA по итогам прошлого года?

– Мы становимся большой компанией, и не все показатели можем раскрывать.

Какова доля онлайна сейчас? До пандемии было соотношение 75% на 25% в пользу онлайна. Ты прогнозировал изменение после выхода с карантина 60% на 40%. Какое соотношение сейчас?

– Несколько месяцев так и было, с учетом показателей глобального рынка… Если брать чисто российский рынок и СНГ, было 70% на 30%. Достаточно быстро все вернулось к прежним показателям — 75% на 25%. Если добавить международный рынок, то будет 30 % в онлайне и около 70% в онлайне. 

У меня на интервью за это время было большое количество фэшн-ритейлеров. Все они говорят, что фэшн падает. Действительно?

– Мы растем и вышли на тот уровень, который хотели. Растем на 70-75% год к году.

ПрактикаDaysПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.


Год был очень непростой для всех предпринимателей. Что стало самым сложным для тебя и компании за время, что прошло с нашего последнего эфира?

– Резко увеличилась скорость изменений и принятия решений. В первые два месяца пандемии мы, как и все, находились в режиме выживания. Управление компанией перешло в режим быстрого реагирования — вместо планирования на несколько месяцев вперед, мы стали спринтерами и строили планы на несколько недель. Работали из дома по 10-12 часов. Отсюда выгорание, стрессы и все, что с этим связано.

Наверняка из-за такой большой скорости вы допускали ошибки?

– Мы очень неудачно затеяли переезд склада в апреле прошлого года. Выбрали неправильного партнера, с которым мы в итоге расстались. В общей сложности было три переезда склада. Это большой интеграционный процесс. 

На прошлой встрече ты говорил, что фокус компании сместился на диджитал. А теперь?

– Я уже про это не помню. Мы очень быстро меняем точку зрения, фокусы компании сильно зависят от ситуации в мире и на рынке. В какой-то момент все «ломанулись» в диджитал, что подняло ставки на рекламу. Как следствие, в офлайн-ритейле произошла обратная ситуация — какие-то игроки ослабли. 

Сейчас мы пересматриваем свои планы открытий: если раньше планировали открыть 13-15 магазинов, то сейчас на полном серьезе просчитываем 22-25. Также разрабатываем новую концепцию магазинов. Собираем мощную диджитальную команду и такую же сильную команду растим в офлайне, продолжая активно его развивать.

Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок
 
В июне прошлого года у вас было 26 магазинов, сейчас 35. Откуда столько денег на открытие магазинов? 

– В ритейле самое главное собрать три основных финансовых отчета: PNL (доходов, расходов) cashflow (отчет движения денежных средств) и баланс. Если умело распоряжаться финансовым потоком, то никаких проблем не будет. Например, на баланс можно смотреть очень редко в этом бизнесе, раз в год. Мы очень умело управляем компанией, где-то получаем отсрочки, где-то — кредиты. У нас большой объем кредитования, работаем со «Сбером», «ВТБ».

Мы знаем много компаний, которые сначала хорошо росли, а потом банки захотели забрать бизнес себе или просто поставили условия в срочном порядке вернуть всю сумму сразу. Это своеобразный бег по острию ножа. Не страшно ли?

– Я бы не называл это так. Если говорить с позиции финансиста, важно оценивать соотношение долга и капитала, долга и выручки, долга и EBITDA. Мы эти соотношения не нарушаем и остаемся в том состоянии, когда бизнес считается здоровым с точки зрения финансов. 

Какое соотношение считается нормальным?

– До двух — это означает, что ты абсолютно здоров. Может, и чуть больше.




Все интервью Бориса Преображенского читайте в спецпроекте ПрактикаDays




Расскажи подробнее о форматах магазинов. На сайте указаны шоурумы, магазины и диджитал-сторы. 

– Шоурум у нас один. Это формат магазина, куда могут прийти люди, которые о нем знают. Здесь низкий трафик, но высокая конверсия. У нас прозрачные стены между торговым пространством и офисом, чтобы мы могли видеть нашего покупателя и повышать уровень сервиса. Шоурум не только продает, это и культурное развитие компании.

Если говорить об обычных магазинах, то, как правило, мы выбираем ТЦ, в стрит-ритейле у нас всего два магазина: в Питере и Екатеринбурге. В диджитал-сторах система подключена к большим экранам, которые висят в примерочных. С помощью консультантов можно заказать понравившиеся вещи со склада. Это своеобразная комбинация офлайна с онлайном с увеличенной широтой ассортимента. 

Мы всегда ищем баланс, решая, какой ассортимент показывать в магазине, а какой на сайте. Есть позиции, которые представлены только на сайте. А с помощью диджитал-сторов, мы можем расширить выбор, дав покупателю «доступ» к большему числу цветов и моделей на складе. В ритейле продажи всегда связаны с широтой ассортимента: так мы максимизируем выручку магазинов. 
У нас есть пять ценностей. Первая — постоянное развитие, вторая — открытость, третья — одержимость клиентом, четвертая — рациональность и пятая — удовольствие в деталях.

Первый диджитал-стор в МЕГА Теплый Стан оказался удачным экспериментом: магазин вырос на 25-30% и перешел из категории «Б», в «А» (это наша внутренняя градация по выручке). Планируем растить число таких магазинов. Такая модель будет работать не во всех магазинах, но при определенных обстоятельствах она необходима.

Там, где высокая аренда, лучше взять меньший магазин по площади, но сделать диджитал, а где маленькая аренда — взять больше площадь?

– Упрощенно — да. Мы можем себе позволить магазин в любом ТЦ, но не везде есть нужная площадь, а где-то исторически сложились небольшие магазины, и мы не хотим их перестраивать.

В июне прошлого года вы несколько раз подступались к собственному производству, но не складывалось. Я слышал о вашем производстве, где работает порядка 70 сотрудников.

– Мы были близки к тому, чтобы купить производство с 70-100 сотрудниками.  Передумали, потому что посчитали себестоимость, с которой можем работать на этом производстве. Для нас оказалось неэффективным тратить менеджерский подход, чтобы оптимизировать и развивать производство. У нас сейчас есть более важные вещи для фокуса внимания.

На прошлом интервью ты говорил о ставке на коллаборации. Вы начали двигаться в этом направлении?

– Мы движемся в эту сторону, думаем, смотрим, с кем-то ведем переговоры. Но каких-то заметных успехов в этом направлении, о которых можно говорить, пока нет.

Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок
 
Для мужчин у вас не сильно большой ассортимент. Будете развивать его? Для вашего формата косметика — идеальная категория, которую можно развивать, будете пробовать себя в ней?

– Мужскую коллекцию мы срезали в апреле прошлого года, так как нам нужно было сокращать 60% заказов осенней коллекции. В августе мы планируем мужскую коллекцию вернуть, сейчас она находится на разработке и в производстве. 

Что касается косметики, то я не думаю, что в ближайшее время мы будем выходить на этот рынок. Может, будут какие-то коллаборации с теми, кто умеет это делать хорошо. Но сами мы не считаем себя экспертами в этой области. И переносить фокус своего внимания с того рынка, где мы активно растем и развиваемся, на косметику — преждевременно. Плюс, рынок косметики еще более конкурентен, чем рынок одежды.

Заметил интересную особенность — окончание цены на 980: 5980, 3980. Это результат какого-то анализа? 

– Это принятое решение в нашей ценовой стратегии. Типовое окончание «999» — это слишком избито и давно не влияет на решение покупателя.

Год назад вы готовились к запуску англоязычного сайта. Как началась эта экспансия? В каких странах, как продается, откуда доставка?

– Запустились в Италии, недалеко от Флоренции, фулфилмент. Месяц назад мы вышли пока в скрытом режиме на Farfetch. Скоро анонсируем полноценный запуск, пока работаем в тестовом режиме.
 
Мы неплохо росли до декабря, сейчас у нас сезонное плато, мы держим один и тот же результат — 5-8% от месячной выручки. Над проектом работает отдельная команда из семи человек, которые занимаются только этим рынком, еще пара сотрудников привлечены из других подразделений. Большой фокус с выделенным ресурсом. В этом году эта команда вырастет еще до 25-30 человек. Это лучшие кадры, которые работают в компании давно и занимаются развитием. Мы тратим много сил и внимания на развитие этого рынка. До конца года мы хотим вырасти в 5-6 раз к прошлому году. 

Команда работает из России?

– Команда гибридная. Люди, принимающие основные решения, работают в Москве. Большая часть сотрудников находится в Питере. Есть специалисты, которые работают из Лондона, Кейптауна. Был в команде человек из Лос-Анджелеса.

С какими сложностями пришлось столкнуться при выходе на международный рынок? 

– Мы готовились к выходу за рубеж год. Смотрели разные страны: и Прибалтику, и Германию, и Португалию по фулфилменту. Выбирали, исходя из соотношения цена-качество, налоговых режимов и льгот. В данный период времени Италия для нас оптимальна, но не факт, что так будет продолжаться долго. Может, через год мы решим оттуда съехать. 
У нас в подписчиках есть люди, которым мы не подходим. И мы не будем стремиться понравиться всем.

Ценность номер четыре в нашей компании — рациональность. Сначала мы изучаем рынок, смотрим, какие есть предложения, как их можно оценить, кто и как их использует, какая у них обратная связь. Этим выходом за рубеж у нас занимается очень мощная и сильная команда, ведь экспансия — гораздо сложнее, чем продажи на понятном тебе рынке, плюс — это очень дорого. Важно понять, есть ли достаточные компетенции внутри компании, чтобы этим заниматься, или одно только желание. Есть ли у нас правильная культура: сможем ли мы выстроить удаленную работу, достаточно ли у нас людей, знающих английский язык, сможем ли мы совсем перейти на английский, подходит ли это культуре компании? Насколько мы сможем быть эффективными на их рынке? Очень много нюансов. 

Мы, например, сильно недооценили стоимость «последней мили». Логистика, хранение в три раза дороже, чем в России. То есть, это настолько большие цифры в бюджете, что сейчас мы сфокусировались на том, как оптимизировать все процессы так, чтобы рынок стал эффективным. В целом мы рассчитывали, что маркетинг будет сильно дороже, но стоимость клиента оказалась выше в четыре раза

Какие каналы используете для привлечения продаж?

– Social Media Marketing, как и в России, просто там нет розницы. Когда вырастем и поймем, где хороший рынок для развития онлайна, там и появится офлайн.

Планируете где-то в Европе открытие магазинов?

– Все будет зависеть от успешности той или иной страны. Мы заложили себе еще один год, чтобы понимать, нужно ли это нам развивать. Все шаги должны быть более взвешенными и осторожными, потому что там намного все дороже.




Читайте также: Время перемен: какие изменения происходят на российском fashion рынке, и почему они необратимы?




Ранее ты говорил о продаже лайфстайла, а не товаров. Как удается воплощать это, за счет каких инструментов?

– Мы делаем востребованный продукт, мы его красиво представляем. Я не смогу сказать, что у нас есть пять секретов представления бренда. Сначала было интуитивно, сейчас появляется коммуникационная стратегия, язык. То есть, это все уже было, просто со временем становится лучше. Появляются значимые гайды, документы. Это правильная комбинация, правильная химия, которая случилась между нами, командой и покупателями. 

Например, у нас в подписчиках есть люди, которым мы не подходим. И мы не будем стремиться понравиться всем. Мы будем стараться делать свой характер более явным, уверенным и твердым. 

Ты позиционируешь себя как D2C бренд, поэтому вам очень нужна прямая коммуникация с покупателями. Каким образом вы ее строите?

– У нас есть четыре главные точки коммуникации. Первая — это офлайн-розница, туда приходит большая часть покупателей. Дальше идут сайт и приложение, но там больше посетителей, чем покупателей. Очень важная коммуникация строится благодаря нашему отделу дружбы с клиентами — это наш колл-центр, но они не любят это название. И наконец, наши социальные сети, Instagram, — основной канал привлечения наших покупателей. Помимо этого, есть емейл-маркетинг, который включает в себя рассылку писем, пуш-уведомлений.

Емейлы и пуши вы делаете на какой-то платформе?

– Да, на mindbox. На международке мы работаем с другой платформой — Klaviyo.

Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок
 
В Instagram у вас 1,4 млн подписчиков. Сколько вы генерируете продаж через этот канал?

– Если говорить о прямых продажах, когда человек перешел на сайт и купил, то это не в счет. Сейчас мы занимаемся пересчетом KPI. 

Сколько человек обслуживает Instagram? 

– Instagram-отдела у нас нет, но есть диджитал-маркетинг. Созданием контента и таргетированной рекламы занимаются порядка 10-12 человек. Помимо этого, есть люди, которые поддерживают общение в директе, комментариях — это около 30 чел. В общей сложности для работы с Instagram задействованы около 40 сотрудников из 600.

Каким образом вы строите свою работу на маркетплейсах? Ранее вы планировали занижать объем продаж на маркетплейсах, чтобы не превышать 5%?
Иван Хохлов, 12Storeez: о взаимоотношениях с маркетплейсами и выходе на международный рынок
 – Да, раньше я говорил про 5%, сейчас я не думаю никакими процентами. Что для нас Farfetch? Это словно мы открыли корнер в ЦУМе, но там не только посетители из Москвы, а со всего мира. Для нас важно, чтобы маркетплейс не пытался управлять нашей ценовой политикой. Мы спокойно относимся теперь к тому, чтобы какие-то продажи проходили не через нас, а через маркетплейс. 

Также важно при этом не терять имидж. В случае с Farfetch это дополнительный источник признания, когда мы стоим в одном ряду с лучшими брендами. Это хороший пример того, как платформа может поднимать имидж. Есть платформы, которые не влияют на имидж бренда, например, Lamoda. 

Есть еще один критерий, очень важный. Мы не хотим отдавать управление стоками в чьи-то руки. Мы будем работать только с теми маркетплейсами, которые смогут подключаться к нам, чтобы не требовалось перемещение товаров. Мы ушли с Wildberries — это какой-то длительный тяжелый развод, больше полугода не можем забрать свои остатки. Также смотрим на Ozon, пока просто смотрим. Есть на Т-молле, и в тестовом режиме с Farfetch.

Если выбрать три основные точки роста, на которых вы планируете фокусироваться в ближайшие годы, то что это?

– Ничего нового и сверхъестественного. Будем так же развивать розницу, ассортимент. У нас много вещей, которые работают далеко не идеально. Поэтому есть большое количество улучшений, благодаря которым мы получим рост. Будем работать над продуктом, становясь еще лучше для покупателя. Развивать розницу не только в ширину, но и в глубину, совершенствовать диджитал-каналы (приложение для Android в этом году), привлекать траффик. В этом году мы хотим вернуть кратный рост и продолжить его. 

Постоянное развитие — очень важная ценность и цель для нас. Развивая компанию, мы развиваемся сами. Мы привлекаем лучших людей и становимся, тем самым, сильнее и устойчивее на рынке. 

Ты не первый раз упоминаешь ценности компании. Можешь перечислить их под номерами?

– Да, у нас есть пять ценностей. Первая — постоянное развитие, вторая — открытость, третья — одержимость клиентом, четвертая — рациональность и пятая — удовольствие в деталях.

Каждый сотрудник, каждый член команды должен разделять эти ценности?

– Когда ты живешь по этим ценностям, ты к ним привыкаешь, и это становится нормой. Где-то больше, где-то меньше. Мы не заставляем людей учить ценности. Деятельность нашей компании пропитана ими, просто мы их сформулировали, чтобы на этапе подбора людей задавать правильные вопросы и идентифицировать наличие этих ценностей у кандидатов.

Какова ваша цель в этом бизнесе? Расти кратно, выйти на IPO и продать компанию? Каким ты видишь этот бизнес через пять-семь лет?

– Я в этом бизнесе не для того, чтобы зарабатывать деньги. Безусловно, деньги — это важная составляющая для всех. Но они не на первом месте. Все, что связано с продажей стратегии, выходом на IPO, это с точки зрения развития интересно, возможно, мы там окажемся. Нам интересно делать что-то большое и значимое, добиваться каких-то результатов в России. Нам интересно доказать, что можно построить хороший бизнес в такой сложной и нетипичной индустрии для России, как фэшн. 

Мы хотим стать крупной международной компанией. Устойчивое развитие — еще один фокус нашей компании. Когда ты участвуешь в решении каких-то глобальных проблем, это добавляет ценности и значимости твоей работе, мотивирует команду.

* * *

ПрактикаDaysС Иваном Хохловым, сооснователем и CEO 12 STOREEZ, общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

ПрактикаDays
0
 
Реклама на New Retail. Медиакит
Close
Email
Подпишитесь на нашу рассылку и самые интересные материалы будут приходить к вам на почту
Нажимая «Подписаться» вы принимаете условия политики конфиденциальности