Владислав Курбатов, «Пятёрочка»: «Сложно надеяться на другой результат, продолжая делать то же самое, поэтому мы постоянно меняемся»

Такая большая сеть, как «Пятёрочка», наверняка открывает несколько магазинов в день. Почему 25-тысячную решили открыть именно в Екатеринбурге?

— Мы открываем в среднем 5–6 «Пятёрочек» в день, а иногда и 20 «Пятёрочек». Почему Екатеринбург? Несколько факторов. Во-первых, это большой город, четвёртый в России по населению. Здесь у нас уже много магазинов, и нам хотелось ещё раз привлечь внимание покупателей. Во-вторых, важно было найти площадку с прилегающей территорией для установки сцены и всех активностей для юбилейного магазина — не везде это возможно. И, в-третьих, мы активно развиваемся на Урале и на востоке страны. Нам важно, чтобы «Пятёрочка» заявляла о себе не только в Москве и Петербурге, но и в регионах. Так что совпало — и символично, и стратегически. Кстати, двадцатитысячный магазин мы открывали в Петербурге, Екатеринбург стал логичным продолжением.

Чем новый магазин отличается от других?

— Этот магазин в принципе отражает наше текущее ценностное предложение клиенту — CVP. Если сравнивать с магазином трёх-пятилетней давности, то здесь добавилось много технологий: кофемашина, пекарня, кассы самообслуживания, отдельная ЗОЖ-полка с брендом «Вкус и польза». Мы обновили ассортиментную матрицу. Сейчас в «Пятёрочке» гораздо больше присутствует ультрасвежих товаров. Если раньше, когда ты приходил в «Пятёрочку», в лучшем случае это была курица и разделка, то сейчас у нас уже и охлажденное мясо появилось разных видов, и полуфабрикатов становится больше. Мы расширили представленность развесных конфет, если вы видели, сделав их в четыре цены, что очень покупателям нравится — более понятно стало. 

Сегодня в «Пятёрочке» уже более 19 тысяч кофеен — ещё несколько лет назад сложно было представить, что у нас вообще появится кофе в магазине. Это дополнительная ниша, в которую мы очень динамично вошли и вышли в поле игры в том числе HoReCa. И сегодня мы продаем больше всех горячего зернового кофе в стране среди ритейлеров. Всё это мы масштабируем: в этом году реконструировали около тысячи магазинов, дооснащая их всем необходимым оборудованием, в следующем планируем почти две тысячи. Наша цель — чтобы к 2026 году подавляющее большинство из 25 тысяч «Пятёрочек» соответствовало этому новому стандарту.


Фото предоставлено пресс-службой компании «Пятёрочка»

«Пятёрочка» активно развивает франчайзинг. Что сейчас в приоритете: развитие собственными силами или подключение партнёров?

— Для нас важно и то, и другое. Органическое развитие — это наша база, но франчайзинг помогает быстрее расширяться, а еще это наш вклад в развитие малого и среднего предпринимательств. У нас уже есть франчайзи с более чем 50 магазинами. Кроме того, важен обмен опытом: когда люди управляют небольшим количеством магазинов, они могут выявлять какие-то несовершенства, партнёры нам подсказывают, где можно улучшить процессы. Мы хотим сохранять баланс, сейчас на франшизу приходится порядка 10–15% наших открытий. Рыночная среда сложная — высокие ставки. Но если они начнут снижаться, предпринимателей станет больше, и франчайзинг будет расти быстрее.

Люди покупают франшизу «Пятёрочки», потому что они получают готовое решение — зарабатывающий магазин, и так как у нас франшиза обратная, они получают все под ключ, им надо только операционно управлять магазином. К тому же «Пятёрочка» — это лидер по тратам россиян в сетевом ритейле в нашей стране, соответственно плотность продаж на квадратный метр гораздо выше, чем у других, и, соответственно, это позволяет больше зарабатывать.

На Ваш взгляд, какие элементы стратегии позволяют на протяжении многих лет сохранять высокую востребованность и доверие со стороны российских потребителей? Причем потребителей самых разных категорий?

— Мы отталкиваемся от покупателя — насколько ему это нравится или не нравится, насколько он доволен. Сложно надеяться на другой результат, продолжая делать то же самое, поэтому мы постоянно меняемся. Каждый день мы думаем, что можно сделать по-другому. Результат говорит сам за себя: если на конец 2024 года наша доля была 12,2%, то сейчас она приближается к 13%. Мы наращиваем её, несмотря на сложность рынка.

Кофемашины, пекарни, готовая еда — ещё несколько лет назад этого не было. Мы растём и за счёт новых категорий, и за счёт качества, и за счет развития новых направлений. Например, мы запустили СТМ «Вкус & Польза» — линейку для тех, кто выбирает ЗОЖ. Спрос на такую продукцию растёт, особенно среди молодёжи. 

Мы работаем с разными сегментами: пожилые люди, семьи, молодёжь. Ведь очевидно, что пожилым людям и молодежи в магазине нужны разные вещи. Как говорил Карнеги: «Когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что я люблю клубнику со сливками, а о том, что любит рыба». Вот и мы думаем о том, что любит наш покупатель. Поэтому для каждого сегмента мы формируем своё предложение. Молодёжь для нас особенно важна — ведь мы понимаем, что это наши будущие покупатели. Кроме того, они могут стать нашими сотрудниками. Чем раньше они выберут нас, тем прочнее связь. К слову, сейчас доля молодёжи в продажах кофе составляет больше 65% — значит, тут мы точно на их запрос отвечаем.

Другие ритейлеры отмечают, что год начался хорошо, но во второй половине потребительский оптимизм снизился. Как ситуация в вашей сети?

— Год действительно оказался сложным, и признаки этого были уже в первом квартале. Но, несмотря на это, наша доля рынка растёт — значит, мы идём лучше конкурентов. До конца года планируем открыть в общей сложности около двух тысяч магазинов с учётом франчайзинга — это будет один из крупнейших показателей за последние 5–7 лет. 

Разные регионы развиваются по-разному: на Дальнем Востоке мы открыли больше 300 магазинов. 

Мы также делаем ставку на онлайн, он растёт, мы лидируем по долям в доставке еды и как X5 среди ритейлеров, и как «Пятёрочка» среди сетей. Сейчас доля онлайна у нас в среднем по сети около 4%. Есть города и регионы, где больше — Дальний Восток (вообще лидер), Москва, Петербург. И есть, где меньше — но везде стабильный рост — примерно 75% год к году. Думаю, в следующем году эта доля продолжит расти.


Фото предоставлено пресс-службой компании «Пятёрочка»

В Москве «Пятёрочка» открыла экспериментальный фиджитал-магазин, в котором покупатели заказывают товары через сенсорные экраны, а не берут с полок. Заказ собирают, а в зале остаются только зоны ультрафреша, кофе, готовой еды и алкоголя. Будет ли масштабироваться такой формат? И как эксперимент идет в целом?

— Идёт сложно, не буду скрывать. Мнения покупателей разделились. Если молодежь принимает это как «вау», то пожилые люди говорят: «Это не настоящая "Пятёрочка"! верните прежнюю!». Когда мы его открывали, мы не рассчитывали, что сразу будет 100% отклик у всех. Нам скорее важно было протестировать определенные гипотезы и дальше их прокачивать. Например, как автоматизировать магазин, минимизировав человеческий ручной труд. Мы убрали часть категорий на склад, это к тому же позволяет на той же площади предложить больше ассортимента. Пока пилотируем, планируем открыть ещё один такой магазин в Петербурге. Но пока мы не поймем, что это все-таки уже заработало и показывает эффекты, мы даже к десяти подобным магазинам двигаться не будем.

Показатели товарооборота самого магазина довольно неплохие для средневзвешенной «Пятёрочки», но мы точно считаем, что должно быть больше.

Тем не менее обратная связь очень любопытная, к примеру, пожилые люди в магазине будущего сказали, что собирать товары в магазине за них не нужно, а вот помочь донести их до дома было бы весьма кстати. Люди хотят пощупать товар, увидеть срок годности, но не хотят нести тяжёлые пакеты. Поэтому мы решили протестировать такой сервис: человек сам собирает покупки в обычной «Пятёрочке», а курьер доставляет их ему домой в течение часа за 99 рублей. 

В Екатеринбурге открываются «Пятерочки» в домах премиум-сегмента. Но в этих магазинах нет товаров для более платежеспособной аудитории — например, стейков, хотя через дорогу в «Перекрестке» их можно купить. Планируется ли формат «Пятёрочка люкс» или какие-то точечные истории?

— Когда управляешь 25 000 магазинов, всё должно быть стандартизировано. Ввести стейки в ассортимент мы рассматриваем, но важно, чтобы они были доступны по разумной цене и хорошо продавались. Ведь «Пятёрочка» закрывает базовые потребности, а стейки покупаются не каждый день, поэтому их сложно ставить на полку без риска списания. При этом через приложение «Пятёрочки» уже можно заказывать стейки из «Перекрёстка»: в Екатеринбурге такой даркстор, объединяющий ассортимент «Пятёрочки», «Перекрёстка» и «Чижика», мы этим летом уже открыли.

В Москве мы добавляем премиальные элементы в категории, которые базово покупаются — колбасы, сыры. Экспериментируем: базовую линейку расширили, швейцарские сыры не вводили, но планируем расширять их ассортимент. Колбасу важно иметь локальную – такую, которую знают и любят местные жители. Возможно, со временем так будет и в Екатеринбурге. Мы ищем ниши, которые будут востребованы и эффективны, чтобы сохранять инвестиции в цены и ассортимент.

«Пятёрочка» заявляла о намерении войти в топ-5 работодателей страны. Что делаете для этого?

— Уже входим в топ-3, единственные из ритейла - X5. Мы упрощаем наши процессы, сокращаем количество ценников, уменьшаем ассортимент, чтобы людям было легче работать. Те средства, что высвобождаются за счёт автоматизации и КСО, мы инвестируем в оплату труда. Мы хотим, чтобы наши люди в перспективе зарабатывали больше, чем предлагает рынок.

Есть и предпринимательская модель: если магазин зарабатывает больше плана, часть дополнительной прибыли получает команда. Таких магазинов уже больше 10 тысяч по всей стране. Это мотивирует и делает людей осознаннее, подходят к задачам как к собственному бизнесу, по сути.


Фото предоставлено пресс-службой компании «Пятёрочка»

В российском ритейле сохраняется и даже усиливается проблема дефицита линейного персонала. Как в сети «Пятёрочка» решают задачу привлечения и удержания сотрудников? Каковы показатели текучести персонала?

— Массового дефицита у нас нет, хотя локальные сложности, конечно, бывают. Мы очень много работали над этим в последние два года — и по зарплатам, и по условиям труда.

Сталкиваемся, например, с нехваткой рабочей силы, и здесь нам помогает автоматизация. Уже больше 50 роботов работают на наших РЦ в Москве, они перевозят и палетируют товары. В прошлом году с учетом ужесточения миграционной политики изменили подход к комплектации. Если раньше на распределенном центре доля аутстаффа (внешнего персонала) достигала 55%, то в прошлом году мы поставили себе цель, что у нас должно быть 80% — это собственные сотрудники, и мы практически пришли к этому.

Мы ежегодно ставим себе цель найти эффективность, смотрим на все направления бизнеса и процессы. В этом помогают технологии, безусловно. Мы активно внедряем аналитику и искусственный интеллект. Например, система на базе аналитики данных предлагает категорийным менеджерам, какие позиции вывести из ассортимента, потому что они неэффективны. Это гораздо быстрее и точнее, так как практически исключает человеческий фактор.

Высвобождая таким образом ресурсы мы направляем их в зарплаты. Возвращаем людям то, что экономим.

---

Читайте также: «Пятёрочка» открыла доступ к программе «Директор магазина-партнер» для внешних кандидатов

---

Помимо бизнеса, у сети заметный социальный блок. Какие еще социальные опции есть или планируется развивать?

— У нас есть проект «Островок безопасности» с ЛизаАлерт. В прошлом году он помог более тысяче человек, а с момента старта в 2019 году благодаря нему мы нашли 7800 человек. Есть проект «Корзина доброты» - и в Екатеринбурге кстати только в этом году мы собрали почти 31 тонну продовольственной помощи, которую получили 13 тысяч жителей региона – это малообеспеченные семьи с детьми, одинокие пенсионеры, люди с инвалидностью и те, кто оказался в трудной жизненной ситуации.

Есть контракты с фермерами — передаём продукты с подходящими сроками годности для корма животным. В некоторых магазинах работают Центры местных сообществ: люди, живущие рядом, проводят там разные мероприятия – от выставок детских рисунков или обмена книгами до выступлений локальных коллективов. Особенно в небольших населенных пунктах такие «Пятёрочки» становятся местом притяжения. Это очень здорово. И главное, что это нравится людям.

Что вы считаете главным драйвером роста сегодня?

— Как ни банально, цену. Цена остаётся ключевым триггером. Когда человек приходит в магазин с тысячей рублей и может закрыть шесть потребностей вместо четырёх — это и есть наш успех. А дальше - доверие. 

Благодарим пресс-службу «Пятёрочки» за содействие
в организации интервью

NEW RETAIL