Всеволод Кузьмич, «Лента»: «Мир становится цифровым и в оффлайн уже не вернётся»

Всеволод рассказал, как бизнес конкурирует за ресурс ИТ, почему ИТ руководителю важно смотреть на задачи глазами ТОП менеджмента, в каких случаях поставщики ИТ решений не могут рассчитывать на взаимопонимание с ритейлерами, а также почему использование современных технологий бессмысленно до системного решения задачи кибер-безопасности.

На фото: Ирина Ратина, Вице-президент 

Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

Здравствуйте, Всеволод. Прошу сказать несколько слов о себе для читателей портала. Где и кем вы работаете?

Я – ИТ директор компании «Лента» – одного из крупнейших продовольственных ритейлеров в России. Компания существует на рынке около 25 лет, и последние 5 лет развивается очень быстро, открывая примерно по 80 магазинов в год, гипермаркетов и супермаркетов. Мы традиционно являемся одним из лидеров отрасли в формате гипермаркетов. Сейчас в сети «Лента» 231 гипермаркет и 97 супермаркетов.

Когда вы пришли в «Ленту», сеть была намного меньше, чем сейчас. В последние годы аналитические агентства неоднократно называли «Ленту» лидером рейтинга быстрорастущих сетей. Насколько сложно ИТ руководителю поддерживать темпы роста сети и что от вас требуется в связи с такой интенсивностью экспансии? 

Если говорить об органическом росте – задача, на самом деле, не так сложна, как, возможно, видится со стороны. 

Действительно, когда я пришел в компанию в 2010 году, в сети было всего 38 гипермаркетов. В 2010-м мы открыли 4, в 2012-м – 14 магазинов. 2013 год стал для нас прорывным, мы открыли 21 гипермаркет, в следующем году вышли в формат супермаркетов, последовали открытия региональных складов. И в этой переломной точке, когда мы от достаточно линейного роста переходили к росту бурному, интенсивному, была задача выстроить команду, которая обеспечивает гарантированное открытие всех объектов в срок, без сбоев, без ручного управления и по единому технологическому стандарту. Слова «команда», «единый технологический стандарт» и «унифицированная инфраструктура магазина» являются, собственно, ключом к успешному решению такой, казалось бы, непростой задачи. 

По результатам 2012 года наша команда, которая занимается открытиями, выработала настолько качественный подход, а ИТ функция настолько отработала свою часть задачи, что, мне кажется, любой наш инженер с закрытыми глазами может в серверной или в коммутационной комнате осуществить настройку всех необходимых систем.  Количество открытий стало уже непринципиальным. Больше сложностей бывает на стороне партнеров, которые к такому росту не всегда готовы, вот с ними приходилось серьезно работать.

Многие ИТ директора говорят, что открывать магазины уже задача ординарная. Сложности касаются изменения мышления бизнес-пользователей, потому что всё-таки не может количественный рост сети не сопровождаться качественными изменениями в отношении процессов планирования, внутренних коммуникаций, унификации взаимодействия и выбора ИТ решений нового уровня. 

Похоже, что это извечная проблема всех крупных компаний в период быстрого роста, – приходится признать, что и человеческие привычки, и привычный стиль мышления и взаимодействия не всегда соответствуют темпу изменений, который задает компания. Ключевая разница содержится в том, что в маленькой компании каждый понимает и стратегические, и регулярные задачи и видит картину бизнеса целиком. Кроме того, в маленьких организациях все знают друг друга лично, являются одной командой и легко коммуницируют. Когда центральный офис компании разрастается до тысячи человек, коммуникации уходят с уровня визуального контакта и усложняются. 

Начиная управлять большим количеством объектов, сквозными бизнес- процессами, выбирая нового уровня информационные системы, компания обнаруживает, что, конечно же, эти системы разрабатывались не под ее конкретные задачи, а под индустрию в целом. Это значит, что какие-то механики, алгоритмы и бизнес-процессы усреднены. И если мы обладаем – а мы обладаем – своими ноу-хау, если мы хотим отраслевые системы привести к лучшим, в нашем понимании, практикам, мы начинаем кастомизацию системы. Это важная точка в договоренностях между ИТ и бизнесом, важный момент в определении приоритетов. 

Кастомизация промышленных систем – палка о двух концах; получая адаптированное под компанию приложение, ты создаешь риски, в том числе финансовые, их дальнейшей поддержки и совершенствования. Изменение мышления происходит одинаково и на стороне бизнеса, и на стороне ИТ, очень важно, чтобы все участники процесса понимали, насколько успех дальнейшего роста зависит от способности договориться.

Бизнес начинает конкурировать за ресурс ИТ при высокой скорости роста?

Совершенно верно, и это очень большая проблема. При активном росте сети, когда различные направления бизнеса понимают, какой вклад они могут внести в развитие компании, когда они в буквальной степени начинают конкурировать не столько за имеющийся ресурс ИТ, сколько за возможное увеличение бизнес-результата, невозможное без ИТ решений, ИТ отдел становится в глазах бизнеса «узким местом».

Дело ведь даже не в том, что ИТ не может расти так же быстро, как растёт сеть. Современный бизнес стал очень восприимчив к мгновенному, моментальному результату. Пользователям хочется, чтобы их запросы к ИТ проходили с той скоростью, которую они считают единственно приемлемой, даже когда речь идет об изменениях в продуктивных системах.

Однако не стоит забывать, что любые изменения и инновации могут существовать только в компании, которая добилась безупречной стабильность и масштабируемости. Эти два фактора в условиях быстрого роста компании были важной точкой приложения сил нашей ИТ команды в последние годы. Бизнес просто не сможет использовать инновации в ситуации, когда стабильность имеющихся бизнес-систем физически не обеспечена. 

---

Читайте также: «Лента» тестирует систему самостоятельного сканирования покупок

---

Мы анализировали с командой, что меняется в наших отношениях с бизнесом, и пришли к интересному выводу. В 2010-2013 годах ИТ в компании находилось на полшага-шаг впереди бизнеса. У нас была возможность приходить к коллегам, рассказывать про новые идеи, предлагать конкретные шаги по оптимизации, инновации, новые продукты. Начиная с 2014-2015 годов, на фоне кратного роста количества магазинов, наши усилия перешли в чисто техническую плоскость, направленную на безупречную стабильность и масштабирование бизнеса. Сейчас снова нужны инновации, бизнес очень активен в своих запросах. 

Вы затронули очень интересную тему. Действительно, бизнес ждет от ИТ видимых инноваций, воспринимая многие технические достижения абсолютно как должное. Мало кто задумывается о том, что, как в основе человеческих потребностей лежит необходимость питаться, отдыхать, так и в основе пирамиды технологий, которые выстроены в компаниях, лежит бесперебойная работа и устойчивость. Создается впечатление, что это не рост сети приводит к тому, что ИТ перестает идти впереди пользователей, а консьюмеризация технологий. Раньше бизнес готов был ждать, сейчас буквально игнорирует тот факт, что существует цикл разработки технологий, тестирования…

Давайте посмотрим на эту проблему не глазами экспертов индустрии ИТ, а глазами CIO как топ-менеджера компании. 

Ритейл, с одной стороны, отрасль достаточно консервативная, и одной из ключевых задач компании является операционная эффективность. Поскольку маржинальность бизнеса невысока, зарабатывать нужно уметь на эффекте масштаба и на экономии издержек. Естественно, в этой части никаких прорывных инноваций, которые у тебя есть, а конкуренту недоступны, не существует. Конкретная технология не может кардинально изменить положение дел на рынке, потому что и технологии, и решения, и партнеры, и производители и даже бизнес-эксперты, которых можно привлечь к решению задач компании, доступны отрасли в одинаковой степени. 

В силу привычек продовольственный ритейл воспринимается как консервативная отрасль, но это восприятие, скажем так, с позиций оффлайн. Современная экономика исключительно быстро меняется, и скорость только увеличивается. Не только в ритейле, в экономике в целом происходят совершенно фантастические, сумасшедшие изменения. Мир становится цифровым и в оффлайн уже не вернётся. И когда ты находишься в среде, которая развивается гораздо быстрее тебя, ты вольно-невольно начинаешь сравнивать скорость своих изменений со средней скоростью рынка.

 

И когда у CIO наступает такое понимание, он ставит вопрос так: несмотря на то, что мы работаем в традиционной и консервативной отрасли – чем нам могут помочь те новые решения, которые формируются в высокотехнологичных отраслях? Что нужно сделать для того, чтобы это работало на наш бизнес? Что нам нужно сделать, чтобы наш ИТ инструмент был максимально гибким и максимально быстрым на общем для всех отраслей рынке? 

CIO должен смотреть на новую реальность глазами ТОП менеджера. Ни в коем случае нельзя прятаться за позицию ИТ команды, ссылаться на циклы производства, модели разработки, циклы создания бизнес-кейсов… Естественно, ответственность ИТ за стабильность систем никто не снимает, но надо понимать, что дилемма «стабильность или скорость» не должна влиять на принятие стратегических решений. 

Если стоит выбор – сделать 4 проекта стабильно, хорошо, безупречно, просто идеально, или сделать 10 проектов за тоже самое время и даже, возможно, один из них затянуть, а от пары отказаться в процессе реализации – то в той ситуации, где мы сейчас находимся, надо выбирать второй сценарий, он для компании будет гораздо выгоднее. Сегодня основной вызов для ИТ – начать к своим проектам относиться по-другому, ориентируясь на практики других отраслей.

А какие отрасли вы считаете более высокотехнологичными, чем ритейл?

В первую очередь, нам, grocery сетям, стоит поучиться у наших «смежников» из consumer electronics ритейла. Конечно, у них нет массы ограничений, которые есть в торговле продуктами питания… 

Кроме всего прочего, их вендоры очень сильно поддерживают, потому что вендор получает у них полку.

Но при этом у них и задачи другие, и нагрузки. У них гораздо выше конкуренция. Сложно представить себе конкуренцию на уровне килограмма картошки, легче понять конкуренцию на рынке телевизоров, например. Ритейл consumer electronics гораздо сильнее продвинулся в область цифровой экономики, у всех давным-давно существую мощные веб-платформы, торговые площадки, интернет-магазины.

Их модель бизнеса предполагала, что они должны быть в интернете первыми.

Нам есть чему поучиться у них в смысле освоения конкурентных преимуществ. Мы можем поучиться у банков. Они ведь тоже, с одной стороны, исключительно консервативны, у них считанное количество продуктов, но существует очень видимая связь между эффективностью их ИТ систем и операционной эффективностью. Нам с этим параметром сложнее, но у нас и возможностей гораздо больше за счет того, что мы можем дифференцироваться от конкурентов по большему количеству параметров и показателей. 

Вы, как ИТ руководитель крупного, быстроразвивающегося и технологически зрелого бизнеса, не можете одинаковое внимание уделять всем ИТ проектам, которые ведутся в компании, тем более что, как мы выяснили, теперь это не 3-4 проекта в год, а быстрая разработка, использование современных проектных подходов. Что находится в фокусе вашего постоянного внимания и почему?

В первую очередь в фокусе люди. Ключевой фактор реализации проектов – наличие правильной команды, людей, которые расставляют приоритеты, задают направление, дают правильные сигналы в систему. На сегодняшний день фактор успеха лежит совсем не только в выборе той или иной технологии, но и в ответе на вопрос кто будет её продвигать и интегрировать в компании.

Мне по опыту работы с вами кажется, что «Лента» виртуозно научились использовать технологии, виртуозно выбирает между поставщиками и создает индивидуальную и очень интересную экосистему бизнес-решений. И все-таки вы ставите не на технологии, а …

…а на взаимодействие. Технологии — это лишь маленький компонент value chain. Каким бы блестящим во всех отношениях не было это звено, без внутреннего взаимодействия мы не сможем генерировать бизнес-ценности. Именно взаимодействие привело нас к созданию цифрового портрета клиента, к новому пониманию того, кто он, как с ним надо работать. Сейчас это понимание стало гораздо шире, поскольку у нас появляются новые источники данных, и мы начинаем их обрабатывать. 

Очень интересная мысль о том, что люди в бизнесе являются взаимными проводниками идей. В связи с этим возникает вопрос, сколько времени вы лично тратите на взаимодействие с бизнес-подразделениями, насколько важен диалог с коллегами?

Тяжело ответить в абсолютных цифрах, но можно однозначно сказать, что времени на общение всегда недостаточно. Это сфера, в которой проактивности не бывает много. Думаю, моя задача – создать в хорошем смысле избыточную проактивность, чтобы бизнес имел возможность выбирать из идей, которые создает ИТ. 

У вас очень хорошая команда, ее ядро составляют люди активные, увлеченные, желающие развиваться и, немаловажно, очень лояльные к компании. Как удалось создать такой коллектив? 

Это сочетание и успеха реализации задуманного, и удачи, и нашего многолетнего совместного труда. Главное в нашей команде – это взаимопонимание и взаимодействие. Без общей системы ценностей командной работы не получится. Я не хочу оперировать словом «повезло», но случилось так, что я работаю с людьми, которые разделяют мою систему ценностей, готовы вкладываться, добиваться результата, видеть большую задачу, искать возможности и пути решения, а не сидеть и не ждать указаний. 

Кстати, это простой и четкий индикатор человека не нашей команды – если он сидит и ждет, когда ему скажут, что делать. У нас ценится профессиональный подход, когда специалист приходит и говорит: «Мы столкнулись с такими-то проблемами, попробовали их решить так-то и так-то, получили консультации, провели мозговой штурм и считаем, что действовать нужно вот так. Первые шаги уже сделали, есть понимание, что это сработает». Я всегда стараюсь транслировать ценность такой проактивной личной позиции.

Мы обсуждаем, что ИТ руководителю приходится, по факту, заниматься одновременно оркестровкой многих проектов и людей. Сколько у вас сейчас ИТ проектов ведется одновременно? 

Проектов больше 50-ти, и это я упоминаю только серьезные проекты, которые занимают более двух месяцев. У нас был интересный опыт с крупной консалтинговой компанией уровня BIG 4, которая консультировала нас в определённых задачах, связанных с эффективностью ИТ. Консультанты обратили внимание на то, что количество проектов, которые мы ведем, находится несколько выше объективных возможностей команды, но мы справляемся не за счет переработок, а за счет того, что внутри команды выстроено хорошее взаимодействие. 

При этом важно понимать, что главный в любом ИТ проекте – бизнес. Ни в одной индустрии, ни в одном бизнесе (если это не ИТ компания, которая создает ИТ продукт), ни в одной реальной отрасли экономики нет так называемых ИТ проектов. Все наши проекты – это проекты бизнеса, которые реализуются в том числе и средствами ИТ. И сколько бы проектов мы ни делали, бизнесу все равно этого не хватает, он готов к большему.

У сотрудников ИТ команды «Ленты» при таком сильном руководителе есть шансы расти в структуре компании? 

В любой крупной компании есть и ограничения, связанные с тем, что рост сотрудника должен быть кем-то инициирован и поддержан, и огромное количество возможностей. И вертикальный рост, и хорошая диагональная возможность перехода из ИТ в бизнес подразделение в случае глубокого интереса к какой-то профессиональной нише у нас есть. 

Плюс, я, с одной стороны, жалею, а с другой стороны, горжусь тем, что «Лента» является настоящей кузницей кадров. Многие наши сильные и талантливые сотрудники получают предложения перейти на более высокую позицию в другую компанию. Наши стандарты, наша «школа» позволяют людей растить и делать заметными для рынка. Это создает мотивацию внутри коллектива на развитие. В нашей меняющейся сфере необходимо видеть перспективу, иначе человек перестает быть экспертом.

Что касается решения регулярных задач, ваша основная ставка делается на поддержку ИТ поставщиков или развитие собственных компетенций?

Сейчас соотношение такое: 60% – это собственная команда, 20% – аутсорсинг и 20% – это совместная работа с компаниями, которые являются лидерами на рынке. 

У вас очень существенная экспертиза внутри. 

Действительно, очень существенная. Мы будем направлять усилия на то, чтобы разгрузить компанию, отдать максимум ИТ функций, не связанных с исключительными ноу-хау «Ленты», партнерам. Мы движемся в этом направлении.

Кстати, мы буквально только что построили собственный дата-центр на двух площадках – коммерческий в Москве и собственный в Санкт-Петербурге. Так вот они спроектированы так, что мы можем масштабироваться очень быстро, будет ли у нас 500 или 1000 магазинов, будет ли этот в перспективе 3, 5 или 10 лет, будут у нас сделки слияния и поглощения или не будет таких сделок и мы будем расти только за счет собственных магазинов. 

Мы создали фундаментальную инфраструктурную основу для быстрого ввода тысяч магазинов. Кому-то эти цифры не покажутся впечатляющими, но нужно понимать, что речь идет не о магазинах у дома, а о гипермаркетах с торговым залом в 6-7 тысяч квадратных метров, с ассортиментной матрицей примерно в 20-25 тысяч SKU, работающих круглосуточно и обладающих кассовой линейкой от 30 до 45 касс, среди которых 6-8 касс самообслуживания. Это очень большая доля рынка ритейла в России.

 

Думаю, читатели портала New Retail прекрасно понимают, насколько существенен бизнес сетей гипермаркетов. Вы очень разумно работаете с ИТ поставщиками. Какой совет вы могли бы дать компаниям, которые поставляют ИТ решения ритейлу? Чего ожидает ИТ руководитель крупной сети от тех компаний, которые идут к нему со своими продуктами и услугами? 

Сфера поставок ИТ в ритейл, на мой взгляд, в определённое время, в богатые 2010, 2011, 2012 годы, была испорчена наличием в индустрии большого количества денег. Экономические подсчеты по проектам были очень поверхностными, основывались на ожиданиях и фантазиях, которые, начиная с 2014-2015 года, просто испарились. И, наверное, было бы не очень профессионально с моей стороны давать совет людям, которые делают свой бизнес в ИТ, по поводу того, как им этот бизнес вести...

Ну почему же? Мы же как клиенты приходим в «Ленту», испытываем к ней какие-то ожидания. Почему вы, как клиент ИТ компаний, не могли бы испытывать к ним ожиданий? Это такая взаимная лояльность, все логично.

К сожалению, взаимная лояльность с нашей стороны часто разбивается о совершенно устаревшую и контрпродуктивную модель, которая называется «планы продаж больших вендоров». Очень часто вендоры за своими планами продаж клиента не видят вообще, их клиент не интересует. 

Когда уважаемую большую компанию вместо клиента интересует закрытие сделки по собственным правилам или revenue recognition model – то есть возможность локального продавца отчитаться в штаб-компанию за некоторую гарантированную сумму прибыли и получить свой бонус – то как им объяснить, что ключевым фактором в отношениях с крупными клиентами являются отношения – долгосрочные, предсказуемые и паритетные?

И я бы сказала – не человеческие отношения, а профессиональные, потому что человеческое отношение – это только одна из граней профессионального подхода.

Разумеется. Речь идет не о личных отношениях, личном уважении или личном неприятии какой-то системы ценностей. Речь идет о том, что участники переговорного процесса понимают интересы другой стороны и не выпячивают интересы своей. Современная экономика не строится исключительно на win-win моделях, бывают ситуации, когда нужно искать просто взаимоприемлемый вариант, в формате acceptable-acceptable. А у многих крупных компаний до сих пор в голове совершенно искаженная картина мира и они ведут себя с клиентами так, как будто клиент на них работает. Это принципиальная ошибка. Когда случайным образом такие компании попадают в Ленту, мы с ними расстаемся очень быстро, вежливо пожав друг другу руки. Нас не устраивает их тезис: «Вы должны у нас купить...»

«…на все ваши 2% на ИТ от оборота». Я говорю примерно, я не знаю, какой у вас показатель.

… и такой подход диктуется штаб-квартирами, которые слабо представляют реалии рынка России, текущее состояние экономики и подход к тому, как мы считаем деньги. И при этом они катастрофически недооценивают, колоссально недооценивают уровень той внутренней эффективности, которую показывают российские компании. Нельзя судить об отрасли на примере тех компаний, которые работают неэффективно до сих пор.

Вы же не сразу попали в розницу? Можно попросить вас рассказать о своем предыдущем опыте?

Я работаю в ИТ отрасли уже более 20 лет. В начале своей карьеры, в переломные 90-е годы, я занимался информационной безопасностью. Для меня работа с технологиями безопасности в начале карьеры стала очень хорошей школой. Я тогда создал несколько решений в интересах государственных структур, министерства обороны, получил несколько серьезных международных патентов в области криптографии. 

Сейчас проблематика безопасности в ИТ трансформируется, мы начинаем говорить о кибер-безопасности. И хотя это термин для России еще не стал общепринятым – но заявленная область знаний гораздо шире принятой информационной безопасности. 

Вы кандидат технических наук, это достижение того самого периода?

Да, защита пришлась на тот период. Это была информационная безопасность, криптография, системы защиты цифрового контента, электронных карт.

Судя по всему, тренд на усиление безопасности в кибер-пространстве возвращается.

Совершенно верно. Если лет пять назад информационная безопасность была одной из многих задач, которые идут через запятую в списке и стоят далеко не на первом месте, то в течение последних двух лет на фоне ситуаций, которые происходят с крупными компаниями, подвергшимися атаке, взлому, на фоне того, что технические компетенции, техническая оснащенность людей, незаконно зарабатывающих вымогательством в области ИТ, совершая кибер-преступления, растут с каждым днем, интерес к кибер-безопасности существенно вырос. Традиционные системы защиты перестали работать.

Получается, все говорят про явные тренды – Machine Learning, блокчейн, Big Data, забывая про сильный и явный тренд кибер-безопасности. Про это молчат. Здорово, что вы затронули тему.

Они вовсе не забывают про кибер-безопасность. Для меня подтверждением правильности и важности этого вопроса стало недавнее письмо Центробанка, разосланное компаниям с государственным участием. Письмо содержало опросник, посвященный тому, как на уровне топ-менеджмента компаний курируются и контролируются вопросы кибер-безопасности. Я считаю правилом хорошего тона в современных условиях обеспечить наличие в совете директоров как минимум эксперта в области кибер-безопасности. 

Думаю, в России дефицит таких экспертов.

Этот эксперт может входить в комитет по аудиту, может курировать вопросы кибер-безопасности совместно с блоком CIO либо совместно с директором по внутреннему аудиту. Аудит рисков и кибер-безопасность тесно переплетены. Очень важно не пускать этот вопрос на самотек – речь идет не о том, что кто-то из пользователей по неопытности открыл зараженное приложение к письму, поставив под угрозу сеть. Речь идет о том, что современный бизнес, на данный момент уже достаточно цифровизованный, может быть поставлен под угрозу, атакован, что появились новые типы кибер-угроз, которые несут за собой риски гораздо больше масштаба, чем потеря информации.

Более того, понимая, как устроены процессы и с точки зрения защиты, и с точки зрения возможностей атак на современные системы, понимая архитектуру информационных систем крупных компаний, я не исключаю, что не за горами время, когда атакующие будут не просто наносить вред компаниям, которые выбрали своими целями, не просто воровать деньги у банков или клиентов банков. Они будут тонко перехватывать управление информационными системами компаний, невидимо для бизнеса, с тем, чтобы решать свои скрытые задачи финансовыми и нефинансовыми методами: с целью получения денег, изменения конкурентной ситуации на рынке, дестабилизации рынка, с целью того, чтобы полностью прекратить деятельность компании на какой-то значимый период, от нескольких дней до нескольких недель, что колоссальным образом подорвет индустрию или экономику.

То есть, вы говорите, что компаниям, возможно, нужно уже сейчас заниматься вопросами распознавания новых типов киберугроз, а не только гнаться за данными. 

В этом плане кибер-безопасность гораздо более понятная и детерминированная задача, которую можно решить эффективно здесь и сейчас, по сравнению с глубокой аналитикой больших данных, для которых не хватает ни людей, ни компетенций, ни возможностей человеческого восприятия.

Конечно, не стоит нагнетать ситуацию, но каждой компании нужно задуматься, как выстроить кибер-безопасность на системном уровне. 

Цифровая экономика без кибер-безопасности не существует.

Цифровая экономика – это цель номер один, мишень номер один. Зачем тебе Machine Learning, блокчейн и Big Data, если твоей компанией управляет кто-то другой?

«Лента» создала уникальную экосистему ИТ решений. Если говорить о том, кто создал систему, построенную на лучших практиках – лично мне «Лента» приходит на ум одной из первых. Вы выбираете решения, которые для вашего бизнеса принесут максимум, вы не боитесь комбинировать разные технологии, умеете интегрировать разные системы между собой. Как сейчас выглядит экосистема бизнес-решений, почему вы их выбирали и насколько оправданным оказался выбор?

Я попробую ответить коротко. Как, когда и по каким принципам мы выбирали решения – это про сейчас и про вчера. А нам надо думать про завтра. У нас очень эффективный во всех отношениях ИТ ландшафт: хорошо масштабируемый, надежный, с достаточной производительностью, которая имеет запас на рост. У нас работают современные, эффективные и высоконагруженные системы: SAP HANA и Oracle Exadata, суммарный объем данных в них около 50 терабайт. Наш бизнес-ландшафт построен на лучших в классе решениях от SAP, Oracle, JDA, бизнес-аналитика на QlikView. Все эти вендоры с удовольствием работают с нами, в хорошем смысле конкурируют за нас и помогают решать наши задачи. 

---

Читайте также: «Лента» запускает платформу SAP для учета движения товаров в реальном времени

---

Но проблема «вчера и завтра» состоит в том, что та экономика, которая ждет нас в 2020 году, в 2025 году, в 2030 году, и самое главное, тот клиент, покупатель, который будет приходить в ритейл – изменятся. И вопрос, который нужно самим себе задать – насколько те высокоэффективные решения, которые были best-of-breed в прошлом, будут хороши через 3-5 лет и далее. Здесь мы возвращаемся к вопросу о цифровой экономике, которая в ритейле должна начинаться с непростой в реализации идеи создания цифрового портрета клиента. 

Сейчас для среднего и старшего поколения «купить» – это эквивалентно «пойти в магазин». Для подрастающего поколения это далеко не так, у них «купить» равно «заказать в интернете». И понимание их будущего поведения есть краеугольный камень для выбора технологий в индустрии. 

На этот счет есть уже лучшие практики? 

На этот счет в области grocery retail лучших практик нет. Есть некие подходы, которые работают, но их нельзя называть лучшими. Цифровая экономика сейчас только зарождается, и зарождается, на самом деле, в другой индустрии – в индустрии потребления контента. В цифровой экономике потребляется цифровой контент. Цифровой контент создается, тиражируется, копируется, масштабируется совершенно не так, как традиционные продукты питания или вещи, которыми оперирует сегодняшний ритейл.

А у нас пока для цифровой экономики лучших практик, готовых к внедрению «под ключ», нет. 

ИТ технологии всем игрокам рынка доступны. Почему одни умеют превращать имеющиеся технологии в конкурентное преимущество, а другие нет, в чем разница в процессе?

Я думаю, что главное и ключевое отличие – это топ-менеджмент, люди, которые задают идеологию компании. Задумываются все, без исключений, другое дело, что одни думают и действуют, а другие считают, что они заняты текущими делами. И в силу того, что они заняты текучкой, они не решают стратегической задачи. 

У вас в компании реализованы ряд знаковых для отрасли проектов, например, работает мощная система лояльности. Можете о них в двух словах рассказать?

Тяжело, наверное, выделить один или два проекта, которые принципиально отличают «Ленту» от других сетей. Сейчас у всех компаний есть одинаковый «джентельменский набор», и система лояльности в него входит.

Если система лояльности работает по балльной схеме – это система, которая работает на компанию. Фактически это бесплатное кредитование компании за счёт баллов, которые вроде бы принадлежат клиенту, но в большинстве своем не используются. У нас система основана на скидке, она клиентоориентированная и работает тогда, когда человек оплачивает покупку на кассе. На нашем чеке хорошо видно сумму покупки, скидку очень крупным шрифтом и финальную цену. Клиент, когда получает такой чек, сразу видит, в чем преимущество ходить именно в «Ленту». 

На сегодняшний день в «Ленте» более 12 миллионов  лояльных клиентов. Мы видим аналитику по этим картам, используем эти данные для того, чтобы улучшать предложения, оптимизировать ассортимент и цены. 

Помимо системы лояльности, которая находится на front-end, есть еще не менее эффективное решение для цепочки поставок, для прогнозирования и пополнения товарного запаса. В масштабе компании это, наверное, система, которая способна дать наибольший либо положительный, либо отрицательный эффект. От эффективности этой системы напрямую зависит объем товарных запасов, в которых заморожен оборотный капитал. Все системы, которые помогают поддерживать бизнес-эффективность, для нас крайне важны.

«Лента», судя по новостям, стала в новых гипермаркетах использовать роботов. Это какая-то дань моде или вы тестируете новые решения?

Я бы, как профессионал, сказал, что дань моде. Роботы выполняют пока исключительно имиджевые функции. Они не решают задачи работы с данными, задачи дополнения цифрового портрета наших покупателей… но то, что это интересная новинка, которая пока широко не применяется – это факт. Это привлекло к нам внимание, это нравится не только покупателям, но и сотрудникам компании. 

А в каком году мы должны ожидать появления полностью роботизированного магазина? 

Это можно сделать уже сейчас. Другое дело, что правильным ответом было бы – тогда, когда нашими покупателями станут роботы. Роботы с большим удовольствием будут ходить в  роботизированный магазин. А обычным людям не хватит…

...впечатлений?

Нет, впечатлений там как раз будет больше. Но надо понимать, что роботизированный магазин – это магазин с очень ограниченным функционалом, как конечный автомат. У него есть некоторое количество состояний, в рамках которых человек может сделать счетное количество функций. Ты можешь собрать товар, можешь прийти на кассу, можешь расплатиться, но ты не можешь задать вопрос или даже задав его, получишь счетное количество ответов.

Хорошо, тогда ваш прогноз – когда grocery уйдет в онлайн и уйдет ли вообще?

Уйдет неизбежно. По моим оценкам, в ближайшие 3-5 лет ритейл станет гибридным, оффлайн плюс онлайн. Я имею в виду именно промышленный онлайн, не экспериментальный, который существует сейчас и работает в небольшом объеме, принося определенные деньги, от которых, конечно, ни одна компания не откажется, но тем не менее, это пока не очень значимая статья в обороте компании. 

Чтобы продовольственный ритейл ушел в онлайн, надо решить ряд задач, особенно с транспортировкой. В крупных городах сложная ситуация с траффиком, а именно крупные города – ключевые потребители онлайн-ритейла. Пока что именно доставка, как узкое место, тормозит развитие, снижает ценность для клиента.

Давайте немного поговорим о вас. Расскажите о своих интересах, планах, идеях. 

Интересы, планы и идеи – это профессионально реализовать те задачи, которые стоят перед компанией, и реализоваться самому, как профессионалу. У меня есть несколько задач из разряда «на вырост», собственно, у руководителя задач не на вырост не бывает, наверное. Все они из области Digital.

Хобби, увлечения, жизнь вне работы – меняются с годами. Раньше было больше горных лыж, а сейчас стало больше охоты. Стало меньше путешествий и меньше времени на них. Но очень важно, чтобы эта часть жизни не терялась, потому что энергия для работы приходит именно оттуда. Главное – чтобы, развиваясь, человек оставался собой, сохраняя систему своих базовых ценностей.

Ну и наш последний, традиционный вопрос. Как, по-вашему, выглядит технология мечты, что-то невероятное, интересное, что бы вы хотели, чтобы было уже изобретено? 

Интернет 2.0, который появился 10-15 лет назад, и так называемый UGC – User-generated content, очень тормозят цивилизацию с точки зрения ее глобального развития, очень сильно тянут нас назад, потому что трибуну для высказывания получили люди, чье мнение, на самом деле, не помогает развитию каждого человека и общества в целом. 

Мы превращаемся в общество потребления. Это не то чтобы плохо, но мы стали обществом потребления вместо того, чтобы быть обществом развития. Если бы эти вещи были сбалансированы – мне кажется, это было бы интереснее и нужнее. 

Поэтому я бы хотел, чтобы появились прорывные технологии, которые отвлекут человечество от консюмеризма. Может быть, что-то великое, например, создание принципиально новых способов перемещения в пространстве, новых двигателей. Доступность тех пространств и расстояний, которые на существующих технологиях просто в принципе не доступны, могла бы увлечь людей, дать человечеству великую идею. 

Без великой идеи создается поколение, которое комфортно живет на границе виртуальной реальности, и это достаточно растительный образ жизни, что, на мой взгляд, не очень хорошо. Мы способны на большее. Нам, в конце концов, могут быть доступны другие миры. Хотелось бы приблизить это время.

Спасибо вам огромное за такое интересное интервью. Мы обязательно посвятим секции Кибер-безопасности одну из секций Недели Российского Ритейла- 2018!

Беседу с Всеволодом Кузьмичом вела Ирина Ратина, 

Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

***

Если вы ИТ-руководитель и хотите дать интервью в рамках данного проекта – обращайтесь к Ирине Ратиной ratina@raerm.ru

Если вы хотите стать партнером или спонсором цикла публикаций «Интервью с ИТ-директором» – обращайтесь к Андрею Филитову filitov@new-retail.ru

Все интервью с ИТ-директорами крупнейших компаний читайте в нашем Спецпроекте «Интервью с ИТ-директором».