Smart NRM: умное управление выручкой спасет FMCG-динозавров?

Лариса Малькова, управляющий директор, руководитель направления «Цифровые решения» Accenture в России

По данным Accenture, 86% компаний-лидеров FMCG-сегмента генерируют менее 1% среднегодовых темпов роста совокупной выручки (CAGR) в отрасли. За последние несколько лет более двух третей роста выручки и прибыли у 50 крупнейших мировых FMCG-компаний пришлись на работу с ценообразованием и совершенствованием товарного предложения, а не на увеличение объемов продаж. 

Причины стагнации крупного ритейла очевидны. Потребители вовлекаются в процесс взаимодействия с брендами и магазинами иначе. Компании, предлагающие революционные подходы к маркетингу, продвижению и продажам за счет возможностей digital, меняют правила игры. 

Консолидация розничной торговли, электронная коммерция и постоянные вторжения дискаунтеров приводят к более жесткой ценовой конкуренции. По мере роста цифровые бренды устанавливают более высокие стандарты клиентского опыта. Дальше будет только хуже: негативная для крупных игроков динамика фиксировалась и до пандемии, теперь добавились все факторы негативного влияния Covid-19. 


Делай, что должно, и будь что будет

Единственный выход – оптимизация управления ключевыми переменными, которые бизнес может контролировать. Ценообразование, управление промо-кампаниями, формирование ассортимента, оптимальное использование торгового пространства и контроль издержек на организацию торговли. 

Это компоненты, оптимизируя которые, можно оказывать влияние на выручку и прибыль. 

Подход, основанный на обработке и анализе данных, дает возможность комплексно на них воздействовать. Для этого требуется построить адекватную data-платформу и наладить операционную дисциплину бизнеса за счет возможностей цифровых инструментов. 

Далее обновленный подход умножается на масштаб торговой сети, регионов присутствия, категорий товаров и количество покупателей. Небольшие улучшения по каждому направлению вкупе дают огромный эффект. Зачастую более ощутимый и положительный, чем новинки ассортимента или дополнительные вложения в маркетинг. 


Мы будем жить теперь по-новому

Чтобы управлять новым уровнем организационной сложности, ветераны отрасли должны стать data-driven организациями, то есть трансформировать работу, используя аналитику данных о своих операциях. 

Для этого нужно перейти на принципиально новый подход к генерированию и управлению прибылью в масштабах всей компании, то есть адаптировать стратегию Net Revenue Management (NRM) в новом, умном (smart) ключе. 

Исторически NRM – инструмент управления ключевыми факторами генерации выручки. Однако сегодня он трансформируется: учитывая сложность, типичную для продуктового портфеля в ритейле, меняющийся розничный ландшафт и фрагментарный потребительский спрос.
 
Речь идет не столько о цифровизации в целом, сколько о роли комплексного подхода к применению ее инструментов к NRM-задачам. Для успеха требуется активное вовлечение всех структур компании, которые касаются NRM, включая маркетинг, продажи, финансы и управление цепочками поставок. Каждая из них играет свою роль в оптимизации решений по ценообразованию и продвижению.

Компании, которые приложили усилия для построения эффективных цифровых программ NRM, могут рассчитывать на улучшение показателя операционной прибыли в диапазоне от 2% до 5% от выручки.




Условия Smart NRM

Оптимальная производительность NRM достигается за счет нескольких базовых инструментов. 

● Оптимизация NRM-стратегии

Прежде всего, компаниям необходимо определить общую стратегию NRM для каждой товарной категории и региона. В одних сочетаниях категорий и рынков критическим моментом является прирост объема продаж, в других – улучшение маржи. 

Чтобы определить стратегическую позицию в отношении портфелей брендов, компания должна понимать, как развивается категория по сегментам, по регионам и по каналам продаж. Необходимо видеть точки роста и причины спада, понимать, какие бренды и SKU выигрывают в категории и почему. Также нужно уметь определять пулы прибыли и их распределение по всей цепочке создания стоимости в разных каналах.

● Комплексная оптимизация промо- и регулярных цен

Многие компании не осознают подлинную ценность своих брендов из-за занижения или завышения цен в сравнении с готовностью потребителей платить за их товары, а также с учетом ценообразования у конкурентов в конкретных регионах или товарных сегментах. 

Часто стратегическая логика проста: если бренд или продукт имеет лучшее соотношение цены и качества по отношению к потребителям и преимущество в сегменте, он должен обладать ценовой премией. Лидеры стремятся обеспечить правильный формат, упаковку и цену для каждого эпизода покупки и миссии покупателя в каждом канале продаж. 

В реальности портфели брендов большинства компаний либо перекрывают, либо не покрывают ключевые позиции. Большинство компаний, которые начинают применять передовую аналитику к ценовой архитектуре ассортимента, обнаруживают, что устанавливают цены в неоптимальных точках, упуская возможность дифференцироваться от конкурентов, и теряют продажи. 

● Проактивное управление ассортиментными миксом

После установления оптимальной ценовой архитектуры команды специалистов по продажам и ключевым клиентам начинают работать над балансом SKU и каналов сбыта, а также обеспечением лучших источников роста прибыли. 
Первым шагом к активному управлению миксом является четкая сегментация SKU и каналов, основанная на прибыльности и потенциале роста. Второй шаг – строгий план выполнения, структурированный по принципу учета, который поддерживается правильными стимулами.

Многие FMCG-компании пришли к выводу, что управление миксом SKU – это ключевой рычаг для обеспечения того, чтобы ценовые стратегии приносили ежегодный выигрыш в размере от 1% до 2% при оптимизации цен. 

На практике же чаще принято искать приоритетные SKU с высокой рентабельностью или высокими полочными ротациями, которые не распределяются достаточно широко, не позиционируются в оптимальных точках внутри магазина для максимизации продаж или пропускают привлекательные слоты для промо-акций.

● Оптимизация торговых условий 

Управление торговыми условиями имеет решающее значение для обеспечения роста прибыли. Во многих случаях прайс-листы плохо согласуются с целевыми потребительскими ценами, а структура торговых условий неэффективна. Наиболее успешные компании внедряют эффективные механизмы оплаты труда и улучшают его условия с тем, чтобы мотивировать и вознаграждать грамотное поведение персонала.

---

Читайте также: А что потом? Каким будет e-commerce после апокалипсиса

---

Выводы в будущее

Для современной жесткой розничной среды, в которой спрос становится все более фрагментированным, Smart NRM необходим для адекватного ответа на вызовы. Для реализации подхода необходима достоверная аналитика, получить которую можно только с помощью комплексной автоматизации сбора и обработки данных. 

На основе сбора данных о покупках в привязке к картам лояльности можно довольно точно определять прибыльность клиентов. Через распределение состава корзины (чека) можно рассчитывать аллокацию всех возникающих затрат в зависимости от товарных категорий, получать своего рода коэффициент прибыльности конкретного клиента, группировать их по этому признаку и работать с такими группами. 

Например, в определенных точках 20% клиентов генерируют убыток, а 1% - прибыль. С этими исходными проще заниматься эффективным ценообразованием и промо-кампаниями. 

Аналогичный срез можно давать на уровне конкретного магазина: каково P&L- распределение каждой конкретной точки продаж. Расслоение и детализация различных закономерностей и факторов будет еще более полезным знанием: сравнение ассортимента, скидок и локации поможет эффективнее зарабатывать на точках одного, казалось бы, профиля и уровня. 

Например, на рынках олигопольного профиля Smart NRM поможет с оптимизацией ценообразования. Когда создание специальных моделей расчета цены с учетом конкуренции, локации производства и складов, параметров потребительского спроса в секторе поможет получать оптимизированную цену для конкретного региона и сегмента. 

Ритейл и FMCG выходят на новый уровень гранулярности аналитики, и этот рычаг позволяет ощутимо увеличивать маржу.

Лариса Малькова, 
управляющий директор, 
руководитель направления «Цифровые решения» Accenture в России

Для New Retail