Ветер перемен: победители и проигравшие в ритейл-революции

В новой книге «Розничная революция: удастся ли традиционным магазинам выжить?» (Retail Revolution: Will Your Brick-and-Mortar Store Survive?) представлен тезис о том, что традиционный офлайн-ритейл переживает переломный момент, находясь под огромным давлением со стороны электронной коммерции и столкнувшись с изменяющимися желаниями и потребностями нового поколения покупателей.

Во второй части нашей «трилогии» в жанре интервью с профессорами маркетинга Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School), Радживом Лал (Rajiv Lal) и Хосе Альваресом (Jose Alvarez) мы обсудим, какие бренды окажутся победителями, а каким придется уйти в результате сегодняшней революции рынка.

Шон Сильверторн: Кому из ритейлеров, по вашему мнению, лучше других удалось установить равновесие между офлайном и интернетом? Home Depot и Pet Smart? А в чем именно Home Depot повели себя правильно?

Раджив Лал: Home Depot подошли к оценке проблем, с которыми столкнулся их бизнес, со стратегической точки зрения. Они изучили категорию за категорией и задались вопросами: как лучше обслуживать потребителя в данной конкретной категории, стоит ли продавать эти товары онлайн, в магазине или, может быть, совместить, и если да, то как. Взять хотя бы освещение. Home Depot решили ответить на следующие вопросы: как лучше удовлетворить потребности покупателей в продукции для освещения, какие знания, товары и услуги им необходимы и в какой форме? Исключить ли осветительные товары из магазина и продавать только в сети или оставить какой-то ограниченный ассортимент? Какую цену установить? В результате было принято решение ограничить товарную линейку в офлайн-магазине, оставив преимущественно фирменные товары.

Хосе Альварес: Этот подход к категориям сыграл ключевую роль при оживлении их бизнеса. Они подошли стратегически ко всем аспектам своего предложения по различным доступным каналам с тем, чтобы максимально поднять уровень удовлетворенности потребителей и окупаемость средств, вложенных в технологии, товарные запасы, персонал и пространство. Например, если у вас потек унитаз, вы не станете ждать два дня, пока их конкурент Amazon доставит вам нужный товар даже в рамках услуги Amazon Prime. Запчасть нужна здесь и сейчас. Нужно, чтобы товар был на складе. Кроме того, необходимо найти человека, который знает, как устранить проблему, какой тип силиконового герметика лучше использовать. Home Depot в данном случае – просто идеальный вариант. Они всегда держат товар на складе, так что можете не сомневаться, работу сделают сразу. Осветительные приборы, напротив, требуют другого подхода. На сегодняшний день на рынке представлены сотни тысяч вариантов освещения, и, как правило, покупают такой товар заранее и без спешки. Home Depot предлагают широкий ассортимент дешевых, средних и дорогих товаров в офлайн-магазине, а также детали для электроснабжения и инструменты, которые потребуются для установки прибора. В интернете можно найти бесконечный набор товаров, а также видеоописания и рекомендации специалиста по монтажу осветительных приборов. Они не используют свои активы одним-единственным способом. Home Depot как следует изучили варианты применения своих активов для того, чтобы удовлетворять потребности покупателя таким образом, который будет обеспечивать максимальную окупаемость вложенных инвестиций.

Кроме того, они обратили внимание на свой самый доходный клиентский сегмент – профессионалов. Им удалось создать чудесную технологию и процессы для поддержки клиентов, которые неразрывно связаны с их корпоративной культурой. Если вы профессиональный строитель и покупаете товар в Home Depot, вы можете использовать мобильное приложение, которое позволяет заказывать продукцию непосредственно с места работы, включая ее своевременную доставку исходя из срочности ваших потребностей и желания платить.

Лал: Они создали новые источники ценности для своих покупателей, которых раньше попросту не существовало.

Сильверторн: А что насчет PetSmart? Почему они оказались успешными?

Лал: PetSmart раньше других заметили угрозу в лице электронной коммерции и разработали стратегию ограждения себя от потенциального ущерба в результате воздействия интернета. Они увидели надвигающуюся бурю и ввели новые услуги. Более трети объемов продаж в магазине PetSmart приходится на услуги – стрижку или временное размещения питомца в специальной гостинице для животных. Такие продажи никуда не уйдут, интернет им не помеха. А пока владелец ждет своего питомца, PetSmart предлагает широкий ассортимент различных вкусняшек и аксессуаров, стараясь склонить потребителя к совершению импульсной покупки. В то же самое время они сохранили стратегию исключительности в отношении корма для животных, т.е. они не продают те продукты, которые можно найти в Walmart или другом супермаркете.


Альварес: PetSmart осознали угрозу, которую несет в себе интернет, еще в 1999–2000 годах, когда появились Pets.com. Так что свою стратегию они начали разрабатывать очень давно. Для меня это яркий пример умного управления. Они увидели угрозу и применили стратегию, благодаря которой остались на высоте.

Сильверторн: Это были два победителя. А чей бизнес, как вам кажется, действительно, подвержен риску?

Альварес: Хуже всего приходится магазинам, которые говорят: «Я с этим справляюсь». А вдруг не справишься, а вдруг 80% твоей продукции уже продается онлайн или в цифровом формате, как, например, книги. Компании Barnes & Noble и Staples находятся под реальной угрозой не только потому, что интернет-магазины продают их продукцию более эффективно. То, что они продают, может оказаться вовсе не нужным клиентам!

Это наиболее яркие примеры финансового упадка. Но есть и такие компании, дела у которых, на первый взгляд, идут ничего, но при тщательном рассмотрении оказывается, что у них большие проблемы. В ближайшие несколько лет в трудном положении окажется продовольственный гигант Kroger. Это очень большая компания. У них все налажено с поставщиками. Они работают с большими финансовыми потоками, у них много клиентов, конкурентов они обходят. Но, на мой взгляд, сейчас наступил переломный момент. Как думаете, через несколько лет магазин Kroger будет располагаться там, где совершает покупки среднестатистический потребитель? Вряд ли. Такая тенденция актуальна для супермаркетов в принципе. Речь идет даже не о Kroger как об организации. Супермаркеты – это очень большие, безличные и неэффективные пространства для покупателей. Многие люди попросту ненавидят этот рутинный, еженедельный шопинг в огромных продовольственных магазинах. Супермаркет обречен пасть жертвой электронной коммерции.

Но дело не только в электронной коммерции. На лицо и другие изменения. Люди не умеют готовить, или у них нет на это времени, так что зачастую они покупают полуфабрикаты. Если зайти в CVS или Home Depot, то можно увидеть множество разнообразных продуктов, которые раньше продавались лишь в супермаркетах. Это свершившийся факт, с которым едва ли поспоришь. Двадцать пять лет назад супермаркеты занимали свыше 80% рынка потребительских товаров; сегодня эта цифра сократилась до 40%. Складывается впечатление, что потребительские товары продают все, включая 30 тысяч «долларовых» магазинов в США. Достаточно просто взглянуть на то, что представляет собой сегодняшний супермаркет в Британии, и станет понятно, что ждет эту отрасль в ближайшем будущем в США.


Сильверторн: В книге утверждается, что даже Walmart находится в группе риска из-за изменяющейся рыночной конъюнктуры.

Лал: Посмотрите на бизнес-модель. Walmart превратился в компанию стоимостью свыше $400 млрд за счет привлечения покупателей в продовольственные магазины с очень низкой наценкой и получения выгоды от возросшего трафика, что, в конечном итоге, привело к росту объема продаж типового товара с высокой наценкой. Но если задуматься, что происходит с этой моделью, станет понятно, она трещит по швам. Что касается товарного ассортимента, Walmart испытывает конкуренцию со стороны Amazon. Таким образом, их способность зарабатывать деньги на стандартном товаре оказалась под угрозой, ведь под давлением электронной коммерции цены неумолимо идут вниз. Структура издержек Amazon и их формула использования активов превосходят по эффективности Walmart. Тем временем потребительский трафик, созданный низкими ценами на продукты питания, также испытывает проблемы со стороны куда более компактных и конкурентоспособных продовольственных магазинов. К тому же, у небогатого клиента всегда есть альтернатива в виде «долларовых» магазинов. В общем, по всем фронтам их модель находится под серьезным давлением.

Альварес: Удивительно, что эта модель работала для Walmart на протяжении такого долгого времени. Такая непобедимая сила, которую нельзя остановить или сломать. У нас есть стратегия «привлекаем клиентов дешевой едой» и зарабатываем на «всем остальном», но вот теперь это «все остальное» оказалось под реальной угрозой.

Вокруг полно «долларовых» магазинов, которые иногда не дают вам дойти до Walmart. В них есть все: бумага, молоко, замороженные продукты, хлеб. Машина Walmart работала за счет трафика. Сейчас они его потеряли, а, значит, лишились и прежних доходов. В общем, «священная корова» приказала долго жить. Так что Walmart находится в очень непростом положении.

Только подумайте. На сегодняшний день в США насчитывается свыше 30 тысяч «долларовых» магазинов. Они буквально повсюду: в сельской местности работает Dollar General, в то время как в городе можно встретить такие компании, как Family Dollar. Станок Walmart больше не печатает доллары и даже не чеканит монеты. Все очень и очень сложно. На сегодняшний день Walmart пытается реализовать новую стратегию, которая объединит маленькие магазины, супермаркеты и склады в одну экосистему, включая и электронную коммерцию. Но им потребуется немало усилий, чтобы такая система заработала. Потребуются колоссальные инвестиции. Им придется перестраивать свою прочную культуру, и процесс будет очень неприятным, если не невозможным. На мой взгляд, это может подтолкнуть Walmart к их первому крупному поглощению в США.


Лал: В ритейле не бывает решающих лет. У каждой компании есть девять жизней. Например, A&P до сих пор на плаву. Даже Sears Roebuck, которые уже бог знает сколько бьются в конвульсиях, пока еще с нами. JCPenney. Хотя их бизнес находится в болезненном состоянии, пациент пока борется. Ритейлеры всегда находят новое применение своей недвижимости.

Альварес: Да, множество магазинов сейчас закрываются, но это вовсе не значит, что вместе с ними уходят и бренды. Олицетворяемая брендом концепция может исчезнуть для потребителя, в то время как магазины будут по-прежнему приносить деньги. Ведь в розничной торговле расположение играет решающую роль.