0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Ветер перемен: переломный момент для розничной торговли

Ветер перемен: переломный момент для розничной торговли
Мы начнем нашу трилогию с рассказа о том, почему, по мнению специалистов по розничной торговле Раджива Лала (Rajiv Lal), Хосе Альвареса (Jose Alvarez) и Дэна Гринберга (Dan Greenberg), современный ритейл достиг переломного момента. Во второй части нашего повествования они поделятся эффективными стратегиями, следуя которым, компании смогут пережить неспокойные времена. А в третьей части авторы попробуют предсказать, как изменится потребительский опыт для нас и ритейлеров по мере того, как электронная коммерция будет занимать все большую долю рынка.

В начале февраля легендарный ритейлер с 93-летней историей RadioShack объявил о своем банкротстве. Через несколько дней появилась информация о том, что крупнейший онлайн-гипермаркет Amazon.com ведет переговоры о возможной покупке его магазинов, вероятно, пытаясь создать свой первый плацдарм в мире офлайн-торговли.

Эти события можно рассматривать как своего рода предвестники будущего развития мирового ритейла, так что они не могли не привлечь внимание профессоров маркетинга Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) Раджива Лала (Rajiv Lal) и Хосе Альвареса (Jose Alvarez) и научного сотрудника Дэна Гринберга (Dan Greenberg). В своей новой книге «Розничная революция: удастся ли традиционным магазинам выжить?» (Retail Revolution: Will Your Brick-and-Mortar Store Survive?) они, помимо всего прочего, предсказывают неминуемый упадок крупнейших розничных брендов, включая Staples и Barnes & Noble, повсеместное закрытие торговых центров по всей стране, агрессивное распространение услуги Amazon Prime и тяжелые времена даже для непотопляемого бренда Walmart.

Другими словами, розничный сектор достиг переломного момента развития даже несмотря на то, что на долю электронной коммерции по-прежнему приходится относительно небольшой процент всего объема продаж. Тенденции очевидны: многие розничные сегменты испытывают давление со стороны недорогих и удобных ритейлеров, ведущих бизнес онлайн.


Depositphotos_44500913_s.jpg


«Самое удивительное в том, что, хотя многим крупным компаниям удалось создать успешный интернет-бизнес и запустить стратегии продаж через универсальный канал, о здоровой коммерческой среде говорить пока рано, – утверждает Раджив Лал, старший профессор розничной торговли. – С точки зрения рентабельности, коммерческого роста и, что самое важное, с точки зрения окупаемости инвестиций».

Книга не только позволяет понять, каким образом электронная коммерция меняет характер ритейла, но и содержит ряд рекомендаций для традиционных ритейлеров, которые оказались в тяжелом финансовом положении. «Прежде всего, единого ответа для всех не существует, – отмечает старший лектор, Альварес. – Ваша стратегия зависит от того, какой вид товаров вы продаете, кто ваши конкуренты и насколько эффективно ваш товар, скажем, сухая штукатурка, продается на Amazon».

Книга представляет три варианта действий для тех компаний, которым нужен быстрый совет. Для различных розничных сегментов характерны свои проблемы и угрозы, так что, прежде всего, необходимо оценить собственные сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам из интернет-сферы по следующим показателям: технологии, товарные запасы, персонал и пространство (размер, расположение и атмосфера). Это те четыре крупных актива, эффективное использование которых позволит ритейлерам создать конкурентоспособное и отличное от других ценностное предложение. В зависимости от ответов на поставленные вопросы торговым компаниям предстоит выбрать одну из трех стратегий:
  1. Повышать ценность своего предложения.
  2. Сокращать и трансформировать формат.
  3. Свертывать свою деятельность.

Шон Сильверторн: Как думаете, почему мы подошли к этому переломному моменту? Хотя электронная коммерция существует уже несколько десятилетий, на ее долю приходится лишь 6% розничных продаж в США.

Раджив Лал: В конце ХХ века большинство традиционных рыночных игроков никак не присутствовали в интернете. Теперь большинство из них разработали собственную стратегию онлайн-продаж и адаптировали свой бизнес к универсальному каналу сбыта. Мы переживаем переломный момент, потому что, несмотря на все их старания, многие ритейлеры находятся в опасной ситуации, демонстрируя низкие показатели окупаемости инвестиций.

Хосе Альварес: Но есть и другие факторы, определяющие этот переломный момент. Прежде всего, технологическое развитие достигло той точки, когда создать онлайн-магазин стало просто и очень недорого. Вспомните времена, когда не было планшетов и телефонов. Тогда совершать покупки в интернете было далеко не так удобно, как сейчас. Современный онлайн-шопинг можно назвать вездесущим. Например, пока мы здесь с вами беседуем, я могу достать свой смартфон и заказать себе ужин или праздничный галстук. Благодаря технологическим разработкам потребители могут совершать покупки в любом месте и в любое время. Так что современные потребители куда лучше приспособлены к электронной коммерции, чем, скажем, лет десять назад. Они не боятся сообщать номер кредитной карты сервису Amazon и другим торговым компаниям, так что уровень комфорта и доверия, определенно, значительно вырос.

Логистические сети также были улучшены, что мгновенно отразилось на скорости, удобстве и стоимости обслуживания. Например, я подписан на услугу Amazon Prime и могу получать посылки по воскресеньям в ближайшем почтовом отделении. Кроме того, на сегодняшний день Amazon, Instacart и Google Express экспериментируют с услугой доставки непосредственно в день заказа.

Другим важным фактором, который приближает нас к переломному моменту, является демографическая ситуация. Подрастает новое поколение «цифровых аборигенов», которые привыкли все делать в сети. Они подсознательно совершают покупки онлайн, через цифровой интерфейс. Такие потребители готовы разместить заказ почти на любой тип товара, включая обувь, одежду и другие предметы, которые раньше считались непригодными для продажи в интернете.

Сильверторн: Складывается впечатление, что люди чувствуют себя в онлайн-магазинах все более и более комфортно. Электронная коммерция включает все больший ассортимент товаров.

Альварес: Помню, несколько лет назад я общался с потребителями, которые утверждали, что «ни за что на свете не станут покупать одежду онлайн». На сегодняшний день свыше 10% объема продаж приходится на интернет-магазины. На первый взгляд, кажется, что немного, но даже такого уровня проникновения электронной коммерции зачастую достаточно, чтобы уничтожить всю экономику одного офлайн-магазина.

Лал: Раньше казалось, что многие категории товаров вряд ли удастся продать по интернету. Мы думали, что сенсорное восприятие очень важно. На поверку все оказалось не так. Только подумайте, сколько украшений, бриллиантов продается онлайн. Это невероятно!

Сильверторн: Ощущение переломного момента как-то связано с ростом Amazon и его рыночной мощи?

Альварес:
Мы достигли такого этапа, на котором сектор электронной коммерции стал настолько большим во многих категориях, что традиционные ритейлеры стали нервничать по поводу рентабельности своих магазинов. Amazon вовсе не обязательно владеть 50% товарной категории, чтобы повергнуть экономику магазина в хаос. Даже 5% продаж, приходящихся на онлайн-сектор, уже создают проблемы. На сегодняшний день Amazon представлен почти во всех товарных категориях, за исключением продуктов питания и аппаратного оборудования. Если электронная коммерция сможет заполучить 10, 15 или 20% любой категории, знайте, ваш бизнес в очень серьезной опасности. Подобные показатели уже наблюдаются в целом ряде товарных групп, а ритейлеров, которые обслуживают эти товары, можно по праву назвать «ходячими мертвецами».


Depositphotos_56479023_s.jpg

Сильверторн:
В вашей книге описаны три стратегии, которые могут рассматриваться ритейлерами в качестве ответной реакции на онлайн-угрозу. Что это за стратегии?

Альварес: Первая стратегия называется «Повышать ценность своего предложения». Она подходит для участников рынка, которым не сильно досталось от электронной коммерции и у которых остался шанс на спасение. Например, Home Depot. Они используют стратегию универсального канала продаж, чтобы их компания процветала, а не выживала. Home Depot совмещают офлайн- и онлайн-бизнес, чтобы улучшить потребительский опыт своих клиентов. Таким образом последние могут продумывать и реализовывать куда большие проекты.

Лал: Всегда существует потенциал использовать интернет на благо повышения ценности вашего магазина. К примеру, Home Depot предоставили клиентам возможность составить план проекта онлайн, а затем прийти в магазин и обсудить его со специалистом. Клиент и сотрудник торговой точки могут работать над проектом вместе. В данном случае речь явно идет об улучшении конкурентного предложения вместо банальной защиты от интернет-угрозы.

Что касается обслуживания, есть такие компании, как PetSmart, треть объема продаж которой приходится на услуги, не продающиеся в интернете. Если вам нужен ветеринар, вряд ли вы будете общаться с ними где-то в сети.

Сильверторн: Вторая стратегия звучит как «Сокращать и трансформировать формат».

Альварес: Две другие стратегии – «Сокращать и трансформировать формат» и «Свертывать свою деятельность» – предполагают принятие определенного решения. Владелец компании должен решить для себя, будет ли продажа той категории товаров, с которой он работает сейчас, приносит прибыль офлайн-магазину в долгосрочной перспективе. Именно на этот вопрос нужно ответить себе в первую очередь, когда речь идет о влиянии электронной коммерции.

Стратегия «Сокращать и трансформировать формат» работает в том случае, если вы пришли к выводу, что те товарные группы, которые вы продаете, пока приносят вам прибыль. Что вы не Barnes & Noble.

Итак, что можно сделать, чтобы оживить бизнес? Для начала нужно придумать новый формат продаж и сократить пространство. Вполне вероятно, что потребителям вовсе не нужно какое-то новое конкурентное предложение. Кроме того, вам, скорее всего, не понадобится все то торговое пространство, которые вы используете в данный момент. По двум причинам:
  1. Предлагаемый вами товарный ассортимент не будет таким широким, как раньше.
  2. Пространство, выделяемое вами для продукции, будет предназначено для другого конкурентного предложения. Не важно, о чем идет речь – об обслуживающей компании или о демонстрационном зале для продукции производителя, вам потребуется по-новому взглянуть на то, что такое правильный потребительский опыт и какова базовая стоимость активов, необходимая для того, чтобы такой капитал эффективно работал на благо акционеров.

Хорошим примером в данной ситуации является Best Buy. Best Buy взяли большую часть своих телевизоров и заявили, что больше не продают их в обычном магазине. Если хотите, можете заказать их онлайн, и Best Buy продаст вам телевизор более эффективным способом. Их магазины стали модными, интересными и новыми. Вот она – свежесть. Идея свежести в данном случае заключается в том, чтобы вовлечь потребителя в то, что вы делаете, и следить за тем, чтобы продаваемые вами товары приносили хорошую чистую прибыль. Это крайне важно.

В общем, необходимо объективно оценить свой бизнес и ответить на один лишь вопрос: достаточно ли народу будут покупать ваш товар в магазине спустя какое-то время?

Depositphotos_9067299_s.jpg


Сильверторн: Если ответ отрицательный, то электронная коммерция сделала свое «черное» дело, и в ход идет третья стратегия «Свертывать свою деятельность». Как она работает?

Лал: Если посмотреть на любую розничную компанию, всегда найдется несколько категорий, которые попадают в эту группу. Если взять пример Barnes & Noble, то почти 100% того, что они продают, серьезно подпорчено интернетом. Речь идет о цифровых или оцифрованных товарах. То же самое актуально и для медиаритейлеров, продавцов игр и программного обеспечения.

Альварес: Если ваша продукция оказывается оцифрованной или люди просто больше не покупают ваши группы товаров, нужно свертывать такой бизнес, пока акционеры не остались без денег. Другими словами, вам нужно создать привлекательный источник ежегодного дохода для акционеров.

Лал: Дело не просто в закрытии магазинов. Речь идет об управлении бизнесом с целью добиться максимального притока денежных средств. Если сделать все по уму, то можно создать немалую ценность.

Сильверторн: Вы даете владельцам офлайн-магазинов рекомендацию оценивать свой бизнес с позиции технологий, товарных запасов, персонала и пространства. Что это значит?

Лал: Все это четыре огромных актива, которые должны оптимизироваться ритейлерами. Если традиционные продавцы товаров не могут понять, как эффективно совместить все эти активы, чтобы создать уникальное и отличное от других конкурентное предложение для клиентов, эти активы не смогут вернуть их стоимость капитала. Магазин перестанет привлекать клиентов, а инвесторы не захотят вкладывать в него деньги. Чтобы убедиться в актуальность вашего бизнеса, ответьте себе на вопрос: могу ли я использовать каждый из этих активов интересно, рентабельно и эффективно?

Сильверторн: В течение нескольких десятилетий рост экономики двигали «бэби-бумеры». Теперь, как вы сами сказали, «правящие позиции» занимает поколение двухтысячных. Как это меняет рынок для ритейлеров?

Альварес: С возрастом люди покупают меньше вещей и стремятся получить впечатления. «Бэби-бумеры» стареют и отходят от потребления, а, значит, и от ритейла, отдавая предпочтение круизам и интересным поездкам, присмотру за внуками и учебе. Так что ритейлерам очень важно подумать о том, как привлечь старое поколение к себе в магазин. Кроме того, нужно как можно скорее начинать работать и с молодежью, которой, кстати, может быть вовсе не интересен ваш товарный ассортимент, ведь мыслят они совершенно иначе.

Например, они куда экономнее. Мы не знаем, что будет дальше, но на данный момент можно с уверенностью сказать следующее: у них меньше свободных доходов, и они до сих пор напуганы прошлой рецессией. Пережив финансовые удары судьбы, они не спешат жениться и выходить замуж, иметь детей, покупать дом и т.д. Пока трудно сказать, какими будут долгосрочные последствия кризиса для поколения двухтысячных, но на сегодняшний день они очень нерешительны и бережливы.

Лал: Как и поколение «бэби-бумеров», современная молодежь стремится получать впечатления.

Альварес: Да, им интересно получать опыт и находиться в социальных сообществах. Они стремятся жить в городах, что стимулирует новую волну урбанизации Америки. Влияние просто огромное, ведь в пригородах в свое время было построено множество магазинов, а теперь там живет куда меньше людей. Ритейлерам стоит крепко задуматься об этих тенденциях и попытаться найти основательные ответы на ряд важнейших вопросов. Как создавать опыт? Как создавать сообщество? Как сделать так, чтобы потребители не сомневались, что совершили выгодную покупку? А главное – как стать понятней и ближе для своего клиента, который все больше и больше погружается в городскую среду.

Автор Шон Сильверторн (Sean Silverthorne)
Перевод Ирины Зайончковской
Источник: forbes.com
время публикации: 16:00  24 апреля 2015 года
0
Теги: ритейл, розничная торговля

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Интерткань
BBI Остервальдер