Когда Топ не достаточно «топ», или проблема очень среднего менеджмента

Проблемы большинства компаний в России одинаковы. Давно устаревшие товары, засилие конкурентов, продающих примерно то же самое, снижение прибыли, обнищание потребителей. Компании находятся в постоянном поиске новых идей. И некоторым удастся найти интересные решения, а вот осуществить задуманное смогут лишь единицы. 

Питер Друкер говорил: «Менеджмент — это умение делать вещи правильно; лидерство — умение делать правильные вещи». 

Умение делать правильные вещи – это стратегия. Это поиск правильных направлений развития бизнеса. А умение делать вещи правильно – это операционный менеджмент, умение доводить все до результата. 

Другой, уже российский мыслитель, Герман Греф, высказывался в духе, что «русский стиль менеджмента результативен, но неэффективен». Под этим он подразумевал, что в России компании добиваются результата, но очень высокой ценой. Но нам нередко приходилось видеть и другие примеры «русского стиля менеджмента», столь же не результативного, сколь и неэффективного. А в ближайшие годы конкуренция на большинстве рынков ужесточится до такой степени, что одной результативности уже точно будет недостаточно. Не так важно будет просто победить – важно, чтобы победа не стала Пирровой (напомню, эпирский царь Пирр сумел одержать ряд побед над римлянами, но растерял в боях все свое войско).

Однажды мы проводили стратегическую сессию в весьма достойной компании. Все топ-менеджеры (директора по чему-нибудь) пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, и погрузились в рутину, лишь изредка поднимая голову и глядя на нас непонимающим взглядом. Пришлось поднажать, и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно. «Понимаете», сказал один из них, «Если я сейчас отключусь, работа будет парализована – заказы клиентам попросту не уедут». 

Для чего компании нужны топ-менеджеры? 

Лично я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание в компании системы управления (в широком смысле – от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать. То есть топ-менеджеры это, прежде всего, А) мыслители и Б) организаторы. Разумеется, они отвечают и за текущую деятельность, но не принимая все решения собственноручно, а создавая систему эффективного распределения полномочий и ответственности между собой и подчиненными, которая бы работала бы так, чтобы оставлять им достаточно времени и для основных задач, в первую очередь стратегического характера. Если топ-менеджер занимается вопросами более низких уровней, организация получает управленца среднего звена по директорской цене.

Если честно, я в жизни видел мало настоящих «топов». Некоторые из них по уровню знаний, в принципе, соответствовали, но на деле тратили львиную долю своего времени на мелкие и малозначащие вопросы. 

Как-то раз за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором крупной компании нас прервали звонками и забегами в кабинет (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут. Каждая проблема была, безусловно, вопросом жизни и смерти. Вернуть его после каждого «забега» в русло стратегической повестки было очень трудно. У него было много неплохих идей, вполне стратегического свойства, но подобная возня не оставляла ему времени даже толком над ними поразмышлять.

Почему так выходит? Почему люди с неплохим образованием, способные принимать стратегическое решения, фактически копаются в копеечных задачах? 

Причин тому много, но одна из них состоит в том, что и системы воспитания и образования в обычных школах, и методы управления, популярные у бизнесменов из бывшего СССР, очень сконцентрированы на персональной ответственности. Акционеры требуют от топов, чтобы те помнили диаметр каждого болта в цеху, знали наизусть все цифры продаж за несколько лет, были в курсе ситуации с каждым контрагентом, погружались в проблемы каждого подчиненного, даже если их сотни. 

Мне же, из собственного управленческого опыта, кажется, что топ-менеджеру нужно в первую очередь создавать систему управления, такую, в которой любая информация прозрачна и доступна, и которая помогает принимать решения быстро и эффективно. Если все знания существуют только в голове у начальника, с его уходом они исчезнут. В случае же, если работает система, управленца можно относительно легко заменить. Другой причиной является полное отсутствие у руководителей образования в области управления людьми, менеджмента. Они стали директорами, хорошо проявив в качестве специалистов, но из этого еще не следует, что они стали управленцами. Это отдельная специальность.

У вас в компании проблема с топ-менеджерами, если:

1. Никто из них не может не только уехать в отпуск, но хотя бы просто отлучиться на продолжительное совещание без того, чтобы не отвечать сиюминутно на вопросы подчиненных;
   
   
2. В бизнесе вообще и в отдельных департаментах в частности нет никаких планов задач, со сроками, либо формализованных проектов, со сроками и ожидаемыми результатами, а есть лишь бюджет и должностные инструкции (как правило, формальные);
   
   
3. Любой простейший отчет либо требует почему-то целых недель на подготовку, либо присылается в итоге в виде файла Excel «весом» в несколько мегабайт, с горами цифр и букв, разобраться в которых может разве что его автор.

Если у вас все обстоит именно так, то в свою стратегию (а у вас, кстати, она вообще есть??) вам необходимо обязательно включить обучение топ-менеджеров их прямым обязанностям – управлять (а это отдельная специальность). Другой стратегической задачей должно стать создание эффективных систем управления. Иначе, даже если у вас сейчас все более или менее эффективно, в ближайшем будущем у вас возникнут и операционные проблемы, недопустимые в нашей новой экономической реальности. 

Когда мы разрабатываем стратегии для компаний с такими проблемами, мы обычно начинаем с простых планов мероприятий, постепенно усложняя и углубляя их.

Стратегическое управление требует ясности и свежести ума. Если вы хотите, чтобы ваши топ-менеджеры предлагали хорошие идеи, они должны постоянно «выныривать из трясины» – читать профильные журналы, посещать выставки, изучать опыт компаний в других странах, на других рынках. Без этого даже самый продвинутый топ-менеджер просто «закиснет», чего современном мире допускать никак нельзя. Стратегия требует времени на обдумывание. 

Джек Уэлч якобы говорил, что час в день он просто смотрел в окно. Это давало его разуму время упорядочить и систематизировать собранную за день информацию, это позволяло ему мыслить яснее, видеть ситуацию шире и глубже, находить неожиданные связи между различными фактами (а это и есть стратегическое мышление). Если вы хотите, чтобы ваши топы предлагали стратегические решения (а для этого они и приняты на работу), у них должно быть достаточно времени для их осмысления. Это не означает, что они могут переложить всю ответственность за решение операционных вопросов на подчиненных. Это означает, что вы должны требовать от них построения систем управления, которые:

1. Не зависят от их личностей – хороший менеджер работает так, что компания некоторое время может проработать и без него;
   
   
2. Оставляет им достаточно времени для их прямых обязанностей – разработки и реализации проектов развития.

Мы в своей консалтинговой практике столкнулись с проблемой – менеджеры бодро генерили неплохие идеи во время стратегических сессий, но быстро буксовали, как только перед ними вставала задача перевести идеи в конкретные планы, задачи и проекты. Удивительно, но эта, в общем-то, управленческая рутина вызывала у них большие сложности. И это много о них говорит. 

Если менеджмент затрудняется составить простой план мероприятий (например, в виде диаграммы Ганта), то это тревожный признак. Видимо, в повседневной жизни топ-менеджеры этого не почти делают, то есть компания управляется, скорее, интуитивно. В этой связи мы включили в перечень предварительных процедур по оценке компании анализ уровня организационного развития, то есть способность не только разработать стратегию, но и реализовать ее. Сам по себе низкий уровень организационного планирования – еще не препятствие для разработки стратегии, но нам нужно запланировать время и силы для его повышения.