Мы принимаем бой! Победоносные стратегии региональных розничных сетей

Сегодня явно прослеживается тенденция укрупнения игроков на рынке розничных торговых сетей. Постоянно приходят новости, что та или иная региональная сеть закрылась, продала часть своих магазинов или находится на грани банкротства. Или еще пример – нескольких петербургских розничных сетей так и не смогли пока перезаключить договоры на этот год с Nestle, Mars, Coca–Cola и Вимм–Билль–Данном на выгодных для себя условиях. Причина простая – цена закупки, которую предлагают крупные компании более мелким торговым сетям зачастую на 10–15% выше цены на полке федеральных торговых сетей. 

Что же в таких случаях делать региональным сетям? Совсем отказываться от ассортимента крупных поставщиков? Работать с минимальной маржой на грани прибыльности или вообще в убыток по некоторым позициям? Продавать свой бизнес? Надеяться на изменениях в законодательстве? 

Для того чтобы понять какую стратегию необходимо выбрать региональным и локальным сетям, необходимо понять, в чем заключается принципиальная разница между федеральными и региональными торговыми сетями. 

Прежде всего, большинство региональных торговых сетей не всегда имеют четкую стратегию развития бизнеса, нацеленную на расширение и захват новых территорий вне собственного региона. Те из региональных сетей, у которых стратегия на развитие бизнеса за счет открытия новых точек продаж в сочетании с высоким уровнем менеджмента вполне могут стать полноценными федеральными сетями (в качестве примера может смело привести розничную сеть «Магнит»). 

Также, многие региональные торговые сети характеризуются следующими, очень важными, особенностями:

• прекрасно нашли общий язык с органами власти, притом, что в новостях постоянно появляются сообщения, что некоторые региональные власти не приветствуют появления на подведомственной территории федеральных торговых сетей, а то и просто «вставляют палки в колеса»;
  
  
• работают преимущественно с местными производителями, что существенно упрощает логистику и снижают затраты поставщиков на логистику (федеральные сети, хотя и имеют определенное преимущество в виде единой ассортиментной  матрицы, при которой поставщики поставляют товар по единым ценам в любую точку ритейлера, все же тоже декларируют, что начинают больше работать с местными поставщиками);
  
  
• часто имеют высокий уровень закредитованности и достаточно ограничены в ресурсах, что, в дополнении к более низкому уровню менеджмента, не позволяет им развиваться;
  
  
• часто имеют уровень репутации и доверия к бренду выше, чему у многих федеральных сетей.

Еще одним фактором, существенно влияющим на конкуренцию локальных и федеральных сетей, является тот факт, что федеральные сети «по умолчанию» имеют конкурентное преимущество за счет того, что большие объемы закупки позволяет им осуществлять закупку по максимально низкой цене. 

Небольшим локальным и региональным сетям действительно, становится все труднее конкурировать с федеральными сетями по цене. Поэтому многим владельцам локальных и региональных сетей придется сделать очень нелегкий выбор – изменить собственную стратегию, чтобы выжить в такой конкурентной среде. Основные рекомендации здесь следующие: 

• никогда и ни по какой позиции осознанно не работать в убыток;
• стать не похожими на федеральные торговые сети – искать и занимать свою нишу.

Как и за счет чего можно отстроиться от конкурентов? Основные моменты, обычно следующие:

• технологии и бизнес-процессы;
• формат и концепт;
• целевая аудитория;
• четкое позиционирование (или специализация), отличное от позиционирования федеральных сетей;
• учет географических и региональных особенностей;
• ассортиментная матрица и структура поставщиков.

Кстати, обратите внимание, что в этом перечне не указана конкуренция по цене – локальные сети должны четко осознавать, что они не смогут конкурировать с федеральными сетями по цене и им нужно искать другие варианты. 

Причины, по которым федеральные сети получают более выгодную цену от крупных поставщиков, чем локальные и региональные сети, кроются в стратегии поставщиков и в их бизнес-процессах. Крупные поставщики, обычно, несут меньшие издержки при продаже крупных партий продукции и им часто просто выгоднее работать с федеральными сетями. Однако всегда ли крупные поставщики могут давать лучшую цену, чем, например, средние поставщики? Действительно ли качество товаров у крупных поставщиков всегда лучше, чем качество товаров у средних или небольших поставщиков? Действительно ли производственная линия у крупного поставщика будет выдавать больше продукции или затрачивать меньше энергии, что влияет на себестоимость товара, чем точно такая же настроенная линия у среднего поставщика? 

В японском менеджменте есть такое понятие как «вытягивающее» производство – один из элементов бережливого производства, при котором японским, и не только японским, компаниям, удается любое количество продукции производить с одинаковой себестоимостью. А это, в свое очередь, при эффективно выстроенной логистике позволяет продавать товар по одной цене, как крупным, так и мелким клиентам с одинаковой нормой доходности. Мало того, более крупные компании, имеющих несколько «одинаковых» производств, несут дополнительные административные расходы на координацию бизнеса, увеличивая тем самым себестоимость продукции. 

И вообще, многим региональным поставщикам выгоднее работать именно с локальными, а не с федеральными сетями, т.к. затраты на логистику очень часто меньше именно при работе с локальными сетями, у которых не так много РЦ, как у федеральных игроков. Понятно, что на рынке есть крупные поставщики-монополисты с уникальной продукцией (та же CocaCola), которых «не подвинешь» по цене. Однако есть вполне успешные региональные и локальные производители в некоторых категориях, которые успешно конкурируют с крупными федеральными производителями и по цене, и по качеству (я думаю, каждый легко найдет их продукцию в ближайшем супермаркете). 

Так, например, региональным сетям при работе с новыми поставщиками вместо стандартного ответа: «Ваш товар не интересен нашей торговой сети», который обычно предоставляют федеральные сети в случае отказа, можно дополнительно указывать, в чем причина отказа и почему товар поставщика не заинтересовал торговую сеть. Слишком высокая цена? Необходимо изменить упаковку? Нужен другой формат? Что-то еще? Насколько проще было бы поставщикам, если бы они знали причины отказа. Тогда они смогли бы сфокусировать свои усилия на конкретной проблеме и производить продукцию, нужную торговым сетям. 

И вот когда региональные сети получат именно ту продукцию, которая им нужна и именно по той цене, которая им максимально выгодна, вот тогда появится перспектива успешной конкуренции с федеральными сетями «по цене». Хотя для этого многим производителям, включая крупных и средних поставщиков, придется заняться вопросами максимального увеличения эффективности производства и организацией финансового учета и контроля себестоимости, для того, чтобы реализовать потенциал для снижения цены на продукцию и увеличения ее качества.

Еще одним конкурентным преимуществом для региональных сетей может быть тот факт, что с ростом насыщаемости торговыми сетями в ряде регионов, федеральные торговые сети, стремясь в новые регионы, будут конкурировать не только с местными региональными сетями, но и между собой, в т.ч. через снижение собственной доходности. При этом, может возникнуть ситуация, когда рост операционных затрат на поддержку и сопровождение новых точек будет уменьшать финансовую эффективность федеральных сетей, что даст преимущество региональным сетям лучше могут контролировать собственную эффективность. 

При выборе собственной стратегии развития, каждой торговой сети нужно искать что-то свое, учитывая именно ее особенности и целевой клиентский сегмент. Уже появляются сети фермерских магазинов, также постепенно занимают свою нишу и, этот сегмент, вероятнее всего, будет расти. Есть FixPrice с более чем с 2,2 тыс. магазинов, которые имеет свой уникальный формат, отличающийся от классических гипермаркетов и  супермаркетов.

Очень многие крупные производители продуктов питания, имеющие достаточно большую продуктовую линейку, открывают и расширяют сеть собственных «фирменных» магазинов. Это также достаточно разумная стратегия, т.к. позволяет диверсифицировать сбыт и увеличить доходность бизнеса. Продажи в сети собственных магазинов, как правило, имеют значительно более высокую доходность, чем продажи в торговых сетях.  

Вообще, наблюдается определенная тенденция, при которой некоторые крупные производители, чтобы снизить зависимость бизнеса от федеральных торговых сетей и стратегически быть ближе к покупателю, ищут и экспериментируют с другими каналами сбыта, такими как интернет-продажи, организация специализированных площадок для оптовых покупателей, развитие собственной сбытовой сети, организация совместных проектов в общепите и пр.  

 

Или возьмем другой пример – популярность  алкомаркетов, несмотря на риски, связанные с изменением «внешних условий» (возможными изменениями в законодательстве). Здесь тоже есть важные особенности, влияющие на конкурентоспособность этих сетей с федеральными сетями:

• большая ассортиментная матрица в сочетании с сотрудничеством с региональными поставщиками, которые не могут пробиться на полки федеральных сетей, закрывает потребности у людей в недорогом алкоголе;
• длительность срока хранения алкоголя;
• совершенно другие требования к помещениям, которые не подходят для торговых сетей и позволяют алкомаркетам открываться и в городах с небольшим населением;
• запрет рекламы алкогольных напитков сказывается на предпочтениях потребителей – клиенты при выборе алкоголя имеют меньшую зависимость от «торговой марки»;
• многие сети алкомаркетов для развития собственной сети используют такой инструмент, как франшиза, что позволяет развиваться не за счет заемных средств, а за счет новых партнеров;
• и главное, сегодня на рынке мы наблюдаем все еще низкую конкуренцию, а в некоторых городах и регионах она вообще отсутствует.

Еще одним примером успешных региональных сетей может служить пензенская торговая сеть «Караван», включающая в себя 79 магазинов, охватывающих большую часть Пензенской области и г. Саранск, а также собственный распределительный центр. Большее количество магазинов в данном регионе только у розничной сети «Магнита», при этом ежегодный розничный продуктовый оборот сети «Караван» составляет 8% всего розничного товарооборота Пензы и Пензенской области.

Основная конкурентная стратегия этой региональной торговой сети – продвижение местных товаров и работа с местными производителями с одновременным сохранением высокой лояльности покупателей за счет ценовой и рекламной политики. Плюс постоянное улучшение бизнес-процессов – совершенствование логистики, программа управления потерями, собственный корпоративный университет, увеличение доли СТМ.

Казалось бы, ничего нового, однако все дело в деталях. Данная торговая сеть действительно имеет очень высокую лояльность – в сети в месяц осуществляют покупки более 2,4 млн. человек, при этом все городское население Пензенской области составляет всего 900 тыс. человек. И такая лояльность достигается за счет очень грамотной и профессиональной маркетинговой и рекламной поддержки. Так, например, каждую неделю на местном телевидении показывается новый креативный рекламный ролик. Плюс есть собственная система лояльности – карты «Наши люди».

Еще одной особенностью данной сети является ее развитие через франшизу – на сайте сети указано, что 7 из 79 магазинов открыто по франшизе. Для локальных и региональных торговых сетей франшиза, по сути, является единственной альтернативой кредитным ресурсам и позволяет развиваться, не залезая в долги, что, несомненно, увеличивает стабильность бизнеса в целом.

Есть и другие региональные сети, которые имеют «особенное» позиционирование. Так, например, томская сеть «Лама» специализируется на свежих продуктах и продуктах без ГМО. Торговая сеть «Квартал» в Великом Новгороде старается предоставлять покупателям низкие цены за счет мелкооптовых продаж (продаются 2, 3, 5 или более товаров по низким ценам) в сочетании с уникальным оформлением торговых залов. А компания «Батыр» из Башкортостана, объединяющая в себя магазины и супермаркеты разных форматов, продвигает бренд «Продукт Башкортостана», открывая магазины с одноименным названием. 

Есть и локальные сети, которые имеют определенное конкурентное преимущество за счет новых технологий и уникальных систем лояльности, которые существенно отличаются от федеральных сетей. 

Так, все большую популярность набирают системы лояльности форвардного типа, основанные на идее массовой персонализации. Суть такой системы принципиально отличается от «классических» систем лояльности, основанных на анализе поведения покупателя. 

В случае форвардной лояльности покупатель сам заранее выбирает нужную ему схему лояльности, а значит и ценность для клиента такого предложения будет гораздо выше. И мало того, клиент готов дополнительно платить за такую программу лояльности. В России проекты, использующие форвардную лояльность, уже используются, в т.ч. и в продуктовом ритейле. Это, например, программа лояльности санкт-петербургской сети «РЯДЫ Оптоклуба», в которой покупатель сам может выбрать, какую скидку он получит (5% или 10%), в какое время ему нужна такая скидка и на какую категории товаров ему нужна такая скидка.

Конкуренция на рынке, на котором работают локальные и региональные торговые сети постоянно усиливается, а это означает, что прибыльность торговых сетей все равно будет снижаться. И для многих владельцев и руководителей локальных и региональных сетей наступает время принятия сложных решений об изменении стратегии. 

Тем торговым сетям, которые «застряли на месте», необходимо стратегически сосредоточится на эффективности, собственном позиционировании и уникальности. И чем дольше они будут оттягивать процесс принятия решения, тем сложнее будет подобрать нужную стратегию и успешно ее реализовать. Реализовывать стратегию нужно тогда, когда есть время и ресурсы на ее реализацию, иначе можно просто не успеть перестроиться и «не вписаться в рынок».