Твои? Мои? Наши! Почему личный процент с продаж больше не работает

Екатерина Евдокимова, Бизнес-консультант (консалтинг в сфере потребительского мышления).

Личный процент с продаж - система мотивации, которая в ритейле считается чуть ли не «золотым стандартом». И когда-то это действительно соответствовало реальности, здравому смыслу и давало хороший результат.

Но рыночная ситуация изменилась. Все чаще система мотивации, ориентированная на личный процент, не дает желаемого результата. Эта система уже не регулирует поведение так, как нужно компании.


Так что же все-таки произошло? Какие изменения провоцируют смену сложившейся системы?

Удлинившийся цикл продажи.

Выбор огромен, а потребитель пресыщен. Он сомневается и ищет вариант лучшего товара, наслаждается процессом выбора, а часто и вовсе не уверен, что этот товар ему вообще нужен. За годы избыточного предложения покупатель забыл о том, что это значит – испытывать реальную потребность.

Поэтому то, кому из персонала фактически достанется вожделенный процент с продажи, решает случай.

Полным ходом идет усиление одновременного воздействия на потребителя в онлайн и офлайн каналах.

Процесс принятия решения в рамках этого «срастания» каналов все чаще происходит по двум сценариям. Первый вариант – где магазин играет роль шоу-рума. Реального пространства, в котором можно примерить, оценить, потрогать и…купить в интернет-магазине. Второй вариант – когда клиент увидел товар в социальных сетях. Нашел, пришел и купил в офлайн магазине.

В этом непрерывном серфинге между онлайн и офлайн невозможно выделить тот момент, когда именно решение о покупке было принято. Соответственно, и поощрить это процентом с продаж конкретному человеку тоже нельзя. Ведь продавец в магазине и вовсе может не работать, если клиент пришел уже с готовым решением. И напротив – может отработать все очень хорошо, но покупка все равно уйдет в интернет-магазин.

В свете последних событий влияние онлайн каналов будет все сильнее отражаться на деятельности офлайн-магазина. И в сознании персонала все более размытой станет рефлекторная цепочка «по Павлову» - усилие-результат-поощрение.

Участие в цикле продаж нескольких сотрудников, без которых клиент не получит желаемый результат. 

Есть группы товаров, которые имеют естественный растянутый цикл продажи, в который включены несколько сотрудников. Двери, например, - где работа консультантов, замерщика и монтажников тесно переплетена. Если кто-то из этой цепочки отработает свой этап не качественно – продажу потеряют сразу все вместе. И в этой схеме определенно нет места личному проценту – он противоречит самой логике процесса.

Все эти факторы провоцируют негативный результат при использовании мотивации с личным процентом от продаж. У сотрудника не возникает прямой связи между действием и его поощрением. По факту мы просто платим деньги за случайность.

«Но ведь убери личный процент, и они шевелиться вообще перестают», – говорят мне обычно руководители. Конечно, перестают, если просто убрать.

Но есть более результативный вариант – заменить личный на коллективный процент с продаж.




Что это дает?

1. Смена фокуса внимания с личных целей деятельности на цели компании.

Начнем с того, при личном проценте цель работы сотрудника – его деньги в кармане в конце месяца (замечу, что это явно не та цель, на которую должен работать весь механизм мотивации). Достигается она любой ценой, в том числе и ценой пренебрежения всеми прочими целями компании, о которых говорят на планерках, тренингах и пр. Штрафы и прочие ограничительные меры не меняют дела – это просто учатся грамотно обходить.

При смене принципа начисления бонуса ориентиром становится результат командной работы. И тут уже вполне органично включаются цели, которые соотносятся с целями Компании, а не отдельно взятого кармана. И на это не нужно тратить тысячи часов «душеспасительных» разговоров.

2. Формирование сервисной составляющей.

Сервис, забота о клиенте – это то, что уже стало гигиеническим фактором в глазах потребителя. Но в реальности редко кому из ритейлеров удается этот момент обеспечить на высоком уровне.

Вы никогда не задумывались о том, что «здоровая конкуренция» за деньги порождает ту самую позицию, которая убивает истинный сервис? А это факт. Проводя глубинные исследования среди потребителей, я получаю достаточно много негативных откликов, которые порождены именно мотивацией консультантов на личный процент.

Первая ситуация, которую отмечают клиенты - крайне неприятные ощущения, когда видно, как их делят между собой продавцы. «Взять» клиента, увести, отнять – сам язык отражает риторику войны, где покупатель - трофей. Такая позиция персонала лежит на поверхности, не прикрытая борьба за кошелек заметна потребителю и отталкивает его, вызывает желание покинуть магазин как можно скорее.

Второй момент - как проводят взглядом «врага» клиента, который не купил здесь и сейчас. А ведь можно было потратить время на другого посетителя! Иногда консультанты даже прямо просят - «купите, иначе процент с этой продажи мне не достанется». Игра на чувстве вины (со мной поработали, а я не купил) никогда не приводит к росту лояльности, напротив – заставляет избегать этого магазина.

Третья, одна из самых неприятных, ситуаций – оценивающий взгляд, которым окидывает консультант входящего. Купит? Не купит? Деньги есть? – примерно такая бегущая строка читается в глазах продавца. В этот момент идет поиск ответа – стоит ли с этим клиентом вообще работать? Эта картина хрестоматийна, с ней бьются на тренингах и рассказывают о том, как много ошибок вызывает эта оценка. Но все остается по-прежнему. А причина проста – консультант оценивает свои шансы на личное вознаграждение. И выбирает того, кто более перспективен. А все «не перспективные» подвергаются дискриминации – обычно их отдают стажерам или просто «сливают».

Я много могу рассказать историй, когда вся «политика партии» рушилась одним движением, вызванным простой и ясной аргументацией – я лично не получу за это процент.

При использовании коллективного процента описанные выше ситуации сами собой сводятся к минимуму. 

---

Читайте также: Работаем без паники: мотивация персонала в период неопределенности

---

3. Уменьшение прямых потерь, обусловленных особенностью функционирования системы мотивации.

Личный процент часто идет рука об руку с распределением клиентов между консультантами и закреплением их за конкретной персоной (особенно это касается продаж в премиальном сегменте). Клиент оказывается «моим» или «чужим». И если покупатель вдруг решил посетить магазин в выходной для «своего» продавца день – с ним просто никто не работает. К нему по собственной инициативе даже не подходят, потому что возникает негласная этика поведения (да и просто можно нарваться на конфликт). Это уже прямая потеря продажи. Такие ситуации, к сожалению, не редкость. Я уже не говорю о тех случаях, когда клиентская база уходит вместе с уволившимся консультантом – это классика.

При командном проценте с подобными явлениями можно успешно бороться. А заодно и повысить гибкость системы, воплотив принцип «незаменимых у нас нет» (он, кстати сказать, не так плох, как принято считать).

4. Профилактика «звездной» болезни консультантов и повышение устойчивости системы управления.

Личный процент это питательная среда для «звезд». Разве «звезды» в продажах это плохо? Да, плохо (и не только в продажах). 

«Звездами» зачастую оказываются те, кто занимается исключительно «отловом» перспективных посетителей и более ничем. Такие консультанты сознательно пренебрегают всеми прочими обязанностями. В случае с работой внутри магазина это приносит больше вреда, чем пользы, т.к., например, не сделанный как следует мерчендайзинг, влечет за собой больший объем потерь. Я уже не говорю о корпоративном климате внутри коллектива ввиду такого поведения.

Это явление в целом достойно отдельной статьи и сейчас мы его подробно рассматривать не будем. Достаточно сказать, что в реальности «звезда» - это не ценность, а угроза компании и свидетельство несовершенства системы подбора, управления и наставничества.

При введении коллективного процента теряют смысл стратегии, выстроенные с точки зрения «пройти по головам». И совместная работа дает больше плодов, чем результат одиночки – иногда даже просто потому, что силы одного всегда ограничены, конечны и несопоставимы с ресурсом команды.

5. Естественный отсев ленивых и имитирующих бурную деятельность сотрудников. 

При введении коллективного процента возникает эффект круговой поруки. Сотрудники быстро понимают, что теперь их зарплата зависит не только от собственных усилий. Это мотивирует на выстраивание системы взаимной поддержки параллельно с «выталкиванием» тех, кто пытается скрыть свое безделье за спинами коллег.

Честно говоря, когда-то, впервые вводя такую систему, я даже не думала о таком «бонусном» эффекте. И когда он проявился, я была приятно удивлена тому, что теперь в «чистке» неэффективных нет необходимости. Сотрудники стали либо организовывать «шефство» над отстающими или новенькими и подтягивать их к общему уровню. Либо готовы были открыто составлять разговор с теми, кто работать на результат не хотел.




Как конкретно может выглядеть схема такого типа мотивации?

Разберем на примере реального розничного магазина одежды (эта схема одна из самых простых, была успешно внедрена в сети магазинов).

Дано: магазин сегмента масс-маркет, женская одежда и белье, расположен в торговом центре. Коллектив 9 человек, скользящий график работы, мотивация оклад+личный процент с продаж при выполнении плана.

Основные проблемы до изменения системы мотивации:

конфликты и текучесть кадров внутри коллектива, несвоевременное и некачественное выполнение плановых мероприятий (смена развески, соблюдение чистоты, оперативность обслуживания зоны примерочной и пр), игнорирование «неперспективных» покупателей, стагнация продаж.

Внедрено:

Комбинированная система коллективной мотивации. Она состояла из 3 компонентов. Постоянная часть/коллективный процент/достижение фиксированных целевых показателей (таргеты).

Расчет коллективного процента производился исходя из отработанных часов. Такой подход обусловлен тем, что часть сотрудников могла быть в отпуске или на больничном. Поэтому равномерное распределение премии было бы не корректным. Также важно отметить, что само наличие процента и его величина зависит от уровня выполнения плана по выручке магазина. В данном случае минимальный порог выполнения плана был 90%, в случае если он не был достигнут – процент не выплачивался (такое, впрочем, было лишь однажды).

Таргеты – это цели на месяц, обычно касающиеся продаж какой-либо конкретной номенклатуры (от месяца к месяцу она меняется), либо выполнения каких-либо стандартов сервиса. Этих целей может быть 2, максимум 3. Лучший сотрудник по результату периода получает фиксированный бонус. Этот тип бонуса дает «отдушину» тем, кто все-таки хочет выделиться.

Что получено по итогам внедрения:

Рост выручки за ближайшие полгода на 30% (по сравнению с показателями аналогичного периода прошлого года).

Часть сотрудников (2 человека из 9) перемены не приняла – они уволились.

Проблемы, заявленные в начале, были решены. Конфликтная среда сменилась на рабочую и, например, появилась практика работы в паре – когда один сотрудник работает с покупателем в примерочной, второй – помогает (не теряется контакт с клиентом при смене размеров и моделей для примерки).

Это самый простой пример, где нет каких-либо особенностей в процессе продаж и поведении клиента (за исключением «множественных» подходов к покупке). Существуют более сложные схемы – все зависит от сферы, покупательского поведения, особенностей сети и пр.

Конечно же, отдельно взятый факт внедрения новой «таблички» не дал бы никакого эффекта. Важно понимать, что модель коллективного процента не существует в отрыве от смены общего управленческого подхода. Но об этом уже в другой раз.

Екатерина Евдокимова, 
Бизнес-консультант (консалтинг в сфере потребительского мышления)

для New Retail