0/5

Практика ритейла: снижаем затраты при работе с федеральными торговыми сетями

Практика ритейла: снижаем затраты при работе с федеральными торговыми сетями
время публикации: 10:00  12 октября 2016 года
Принятие поправок к закону о торговле приведет к тому, что поставщикам придется задуматься о снижении издержек на работу с федеральными сетями. Одними переговорами эту проблему не решить. Предлагаем подробную пошаговую инструкцию для достижения результата.
Практика ритейла: снижаем затраты при работе с федеральными торговыми сетями
Если обратиться напрямую к тексту закона, то согласно ему, размер вознаграждения от поставщика торговой сети не сможет превышать 5% от цены приобретенных товаров. В сумму вознаграждения включена плата за оказание услуг по продвижению товаров, логистических услуг, услуг по подготовке, обработке, упаковке этих товаров. При расчёте бонуса не учитывается сумма НДС и акциз.

По факту почти все сети идут по пути сокращения и оптимизации ассортимента, а вместе с ним и сокращения своих логистических издержек и более эффективного управления денежными потоками в условиях снижения покупательской способности и трафика. Ну а довершают картину уже многократно увеличенные штрафы в договорах на 2017 год со стороны сетей, за недопоставки, которыми федеральный ритейл с лихвой покроет нанесённый их доходности потенциальный ущерб новыми поправками к закону.

Как жить дальше и выживать поставщикам в этой ситуации? Заниматься двумя стратегическими вещами – снижать затраты на работу с федеральными сетями, повышать собственную эффективность операций и улучшать свою представленность на полках в рознице. 


Снижение затрат

Рассмотрим такую практическую ситуацию из реальной жизни – вы являетесь руководителем высшего уровня в компании и наделены всеми необходимыми полномочиями и ресурсами влияния. При этом ваша компания активно работает с ключевыми клиентами – крупными федеральными сетями, в которых размещен продукт компании. Вашу компанию не устраивают существующие затраты. И наряду с задачей по активной работе с ключевыми клиентами перед вами стоит важнейшая задача по снижению затрат. 

Как это выглядит на конкретном примере - на сегодняшний день суммарные затраты в работе с одной из крупнейших сетей «Z» составляют условные 40%. Вы вошли в эту сеть с большим трудом и дорожите своим сотрудничеством. Вместе с тем, сеть постоянно «давит» на вас новыми требованиями. Одно из очередных требований - проведение масштабной промо-акции. Перед вами стоит задача снизить затраты в работе с сетью с условных 40% до 35%. 

Как она решается на практике?

1) Вы систематизируете основные направления в работе с сетью, структурируете требования и находите способы снижения затрат.  Поэтапно и подробно это выглядит так:

Оцениваем и понимаем основные направления в работе с сетью, позволяющие снизить затраты:

- Увеличение объёма продаж, использование наиболее высоко маржинальных и эффективных СКЮ в текущей активной матрице продаж
- Попытки снижения ретро бонуса (существует ряд способов и аргументации в процессе переговоров)
- Перевод части unconditional bonus в conditional (безусловной части бонуса в условную) - это ведёт к повышению общего процента прибыльности по конкретному контракту за счёт получения дополнительного оборота и прибыльности по обязательствам сети для поставщика.
- Регулярная и системная ротация СКЮ: всесторонний анализ, отсев неэффективных и низко маржинальных, своевременный ввод инновационных новинок, работа с активной матрицей под потребность покупателями именно в данной сети.
- Регулярный анализ промо активностей фокус на прибыльных промо акциях, увеличение количества промо на высоко маржинальные СКЮ, повторение эффективных промо в сезональные пики продаж и высокого трафика в сетях.

Практика ритейла: снижаем затраты при работе с федеральными торговыми сетями

- Расширение выкладки, увеличение фейсингов, качества мерчендайзинга, получение двойных мест продаж – полка и прикассовая зона, попытка работы в нестандартных местах продаж в торговых залах, работа над общим презенсом в объёмообразующих сетях, отсутствием OOS и execution во всех магазинах, улучшение визуализации в рамках политики сети.
- Участие в каталогах (листовках) со спец ценой в пиковые периоды сезона продаж и максимального трафика покупателей, в комбинации с успешными промо даёт прирост продаж от 150 до 300 - 400 % в зависимости от категории.

2) На втором этапе решения проблемы снижения издержек в работе с сетью вы прорабатываете необходимость переговоров с представителями этой сети. Решая эту задачу нужно понимать следующее:

С кем вести переговоры?

Начинать решать проблему нужно со своего регулярного категорийного менеджера и его помощника, далее вероятно привлечение директора по закупкам категории, при необходимости ещё и директора по закупкам, коммерческого директора и директора по маркетингу, если позволяет масштаб бизнеса, уровень проблемы и критичность вовлеченности всех уровней в процесс. Но при этом ни в коем случае не переходить на следующий уровень, не убедившись, что на предыдущем вопрос не был объективно рассмотрен и решён.

Какие цели на каждом этапе переговоров:

- анализ текущей работы, итоги прошлого периода сотрудничества, понимание потребностей и запросов сети, понимание потребности в категории и понимание среза портрета конечного потребителя сети и конкретного её формата
- анализ информации внутри компании
- вернуться к клиенту со своим видением ситуации и предложением с промо планом
- получаете обратную связь, торгуетесь, возвращаетесь в сеть, излагаете свою логику, финализируете итоги, подписываете по итогам протокол и далее готовите договор + JBP (совместный план развития). 


3) Какую информацию необходимо готовить для профессиональныхпереговоров с федеральным ритейлом?  

Внешние источники анализа: 
АСNielsen, Бизнес Аналитика, Инфолайн, Euromonitor, IGD, PlanetRetail, данные HyperCom, вся отчётность, которая помогает проанализировать рынок, регион и категорию в нём по ключевым производителям.

Практика ритейла: снижаем затраты при работе с федеральными торговыми сетями

Внутренние источники анализа:

- Анализ продаж в данном регионе в сопоставимых форматах конкурентных сетей
- Анализ продаж по форматам, по СКЮ, с полки, дисплеев или прикассовой зоны в данной сети за последние 12-24 месяца
- Анализ по ассортименту, промо активности и деятельности конкурентов за последние 12-24 месяца
- Анализ механик и эффективности промо в данной сети за последние 12-24 месяца
- Анализ данных портрета конечного потребителя данной сети
- Информацию о каталогах и промо, их специфики в данной сети, что более эффективно, что менее
- Оценка текущего P&L по данному клиенту + за прошлые периоды + эффективность вашего текущего ассортимента

4) Какие отделы внутри вашей компании задействовать для подготовки к переговорам с ключевым заказчиком?

- Вовлечение отдела трейд маркетинга, продаж и бизнес анализа (финансы). Отдел трейд маркетинга может помочь составить грамотный промо план, отвечающий потребностям вашей компании. Финансовый отдел помогает оценить и просчитать текущий P&L в работе с заказчиком, а также оценить возможные сценарии развития сотрудничества. Работа финансового отдела также неоценима в оценке финансовой эффективности ассортиментной матрицы в работе с заказчиками.








5) Что будете делать, если клиент, несмотря на исход переговоров, всё-таки будет настаивать на дополнительных затратах по контракту с вашей стороны и, в случае вашего несогласия, озвучит вам отказ от сотрудничества в пользу ваших конкурентов?

Если переговоры привели к подобному результату, не стоит посыпать голову «пеплом» и считать переговорный процесс проигранным. Собирайте всю аргументацию, и идите на уровень выше.  Апеллируйте к расчётам, доле рынка, истории сотрудничества и выгодности его продолжения для сети и для покрытия потребности потребителя в данном продукте внутри сети в категории, приводите примеры с конкурентами и как там отлично продаётся продукция и она востребована. 

И не будьте голословны: указывайте с помощью расчетов на то, что по общей доходности в категории (бэк маржа + фронт маржа) возместить потери в случае ухода вашего продукта с полок – объективно невозможно.

Переговоры с крупными торговыми сетями – процесс не простой, и требующий от переговорщика стройной схемы, выдержки, отличных знаний продукта, а иногда и упорства в достижении цели. Желаю вам наличия всех этих качеств, и успехов в налаживании эффективных связей с торговыми сетями!

Кирилл Терещенко
Независимый розничный эксперт

Смотрите также видеообзор «Полный ритейл» с участием Кирилла Терещенко


0
Реклама на New Retail. Медиакит