0/5
Развитие вопреки: как продолжать открывать продуктовые магазины в разгар пандемии (реальная история, расска...

Развитие вопреки: как продолжать открывать продуктовые магазины в разгар пандемии (реальная история, рассказанная владельцем food-сети)

Развитие вопреки: как продолжать открывать продуктовые магазины в разгар пандемии (реальная история, рассказанная владельцем food-сети)
время публикации: 10:00  24 ноября 2020 года
В декабре прошлого года сеть крафтовых продуктов «Зорька и Милка» строила планы ближайшего развития. Ничто не должно было помешать расширить сеть из 19 магазинов до 50 торговых точек. И вдруг март! Менять планы и направить все усилия на сохранение того, что есть? Владелец сети рассказывает о том, как во время пандемии компания сумела всё же увеличить число магазинов, немного скорректировав цель.
Рассказывает Константин Пинигин, владелец сети магазинов крафтовых продуктов «Зорька и Милка». 

В декабре прошлого года мы поставили себе задачу довести количество магазинов в сети крафтовых продуктов «Зорька и Милка» до 50. На тот момент их было 19.  В марте в Россию пришла пандемия, и чуть было не сорвала нам все планы. Но мы справились, и я расскажу как. 


Меньше, да лучше 

Март-апрель этого года стали самыми сложными месяцами для бизнеса. И дело даже не в падении прибылей, а в том, что стратегии, очевидно, надо было менять, но не понятно как: слишком много в этом «уравнении» неизвестных. Проанализировав свои ресурсы и просчитав максимально негативные сценарии, мы решили курс на развитие оставить, но сократить планы почти в два раза, то есть довести количество магазинов в сети до 30 точек. Но открыть – это половина дела, надо еще, чтобы магазины работали и приносили доход.

В первую волну самоизоляции многие магазины, работающие на офисном трафике, испытывали серьезные трудности или вовсе закрывались. Сети, диверсифицирующие трафик, то есть работающие и для жителей района, и для офисов с учебными заведениями, оказались в более выигрышном положении. Принцип разделения доходов в очередной раз доказал свою эффективность, и мы учли это, планируя открытие новых магазинов.

Но кроме этого, открывая новые магазины, мы учитываем специфику потребления и бизнес-процессов в период ухудшения эпидемиологической ситуации.

Развитие вопреки: как продолжать открывать продуктовые магазины в разгар пандемии (реальная история, рассказанная владельцем food-сети)


Анализ продуктовой полки

Уже в апреле было понятно, какие продукты пользуются большим спросом у покупателей, запертых дома, какие меньшим. И если весной наполнение полки было во многом результатом сиюминутного анализа ситуации, здравого смысла и интуиции, то теперь у магазинов уже есть опыт.

Формируя полку и для новых, и для старых магазинов, закупщики поднимали данные продаж весны и начала лета и корректировали закупки. Наш опыт показал, что кулинарии и скоропортящихся продуктов нужно меньше, а молочных продуктов — больше. Весной и летом хорошо продавались кондитерские изделия и сезонные ягоды: люди хотели порадовать себя и близких чем-то вкусным. Массовый переезд на дачу тоже сказался: увеличился спрос на свежее мясо, птицу, рыбу и изделия, которые можно готовить на гриле.

В первую волну мы расширили ассортимент в интернет-магазине за счет категории нон-фуд. И это сработало: заказывать все в одном месте потребителю, конечно, удобнее. После окончания самоизоляции продажи в этой категории упали, и мы сделали вывод, что для нашей сети, специализирующейся на крафтовых продуктах, позиции нон-фуд нужны не всегда, но в кризис они помогают.

Плохая новость самоизоляции заключается в том, что продажи в любом случае падают. 

Но есть и хорошая новость: корректируя состав продуктов на полке, можно свести потери к минимуму.


Логистика

Повторного локдауна нам все еще не обещают, но это не повод не менять графики поставок, подстраиваясь под ситуацию. То, что людей в возрасте 65+ попросили оставаться дома, а 50% персонала перевести на удаленку, неминуемо сказывается на продажах. Поэтому мы заранее провели переговоры с поставщиками, чтобы убедиться, что смена графика не вызовет с их стороны затруднений.

Складские помещения тоже надо готовить: мы предполагали, что, возможно, в связи с уменьшением поставок придется «заморозить» какую-то часть оборудования. Но кроме этого, складские сотрудники должны быть готовы к обеспечению работы интернет-магазина, ведь продажи онлайн осенью-зимой будут расти.

Развитие вопреки: как продолжать открывать продуктовые магазины в разгар пандемии (реальная история, рассказанная владельцем food-сети)
   

Интернет-магазин

Формат «магазина у дома» предполагает, что бо́льшая часть продаж происходит в офлайне. Но карантинные ограничения – это автоматический рост интернет-продаж. Значит, предполагая, что поток людей в магазинах сократится, необходимо проверить все технические решения для работы онлайн-магазина, чтобы спокойно вести клиентов в этот канал продаж.

Рекламные бюджеты увеличили заранее: количество заболевших растет, на улице холодает – люди будут чаще заказывать еду в онлайн канале. Время от времени стоит напоминать покупателям о преимуществах онлайн заказов через рассылку и социальные сети.  Как правило, после неактивного лета мы вновь привлекаем внимание  покупателей к нашим магазинам: выпускаем локальную рекламу, проводим акции. С интернет-магазином работает тот же принцип.

Интенсивность рекламы интернет-магазина должна зависеть от падения продаж в офлайне. Онлайн-продажи выступают в роли компенсаторного инструмента: сколько прибыли недополучили в обычных магазинах, столько нужно выручить через продажи на сайте.


Персонал

Увольнение людей в кризис – плохая история для бизнеса. Трудные времена закончатся, а поиск и обучение новых людей выльется компании в дополнительные расходы. Персонал тоже готов скорее получить чуть меньше денег, чем остаться без работы в сложный период, тем более что рост безработицы с весны только увеличивается. Оптимальное решение в этой ситуации – пересмотреть штатное расписание. Количество продавцов и бариста на точках можно сократить. Освободившиеся людские ресурсы перекинуть на склад и в доставку.

Таким образом, сеть убивает сразу нескольких зайцев:

● люди не уволены, HR-бренд работодателя не пострадал;

● компания получает суперлояльных курьеров, которые отлично разбираются в ее продуктах, и экономит на привлечении сторонних людей;

● сеть сохраняет свои кадры, поэтому после завершения кризисной ситуации не придется тратить средства на поиск, наем и обучение новых.




Читайте также: Ритейлер «Зорька и Милка» обновил концепцию и запустил сеть кофеен




Арендодатели

Весной вести переговоры с арендодателями было сложно. Непонятные сроки конца самоизоляции, плохо предсказуемые размеры падения продаж, готовность арендодателей рискнуть и разорвать контракт в надежде на новых арендаторов...

Теперь ситуация изменилась. Арендаторов после весенне-летнего кризиса стало меньше, арендодатели больше склонны к конструктивному диалогу. Но и сети уже могут прийти с конкретными предложениями. Падение продаж, с опорой на опыт первой волны самоизоляции легко просчитывается по каждой точке. И вести переговоры с владельцами площадей тоже стоит точечно: на сколько упали продажи в конкретном магазине – такую скидку на аренду и просить, обязательно подкрепив свое предложение о понижении ставки расчетами и цифрами.

К концу года мы несмотря ни на что откроем запланированные новые точки. Сеть «Зорька и Милка» будет состоять из 30 магазинов. Я считаю, что в сложившихся обстоятельствах это победа!

Константин Пинигин, 
владелец сети магазинов крафтовых продуктов «Зорька и Милка» 

для  New Retail



0
 
Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на нашу рассылку и самые интересные материалы будут приходить к вам на почту
Нажимая «Подписаться» вы принимаете условия политики конфиденциальности