0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность

Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность
Елена Цысарь, основатель центра сервиса менеджмента CSMC продолжает рассказывать об управлении качеством сервиса. Сегодня речь пойдет о важности цикличности и регулярности использования его инструментов. Если через 1-2 месяца вам кажется, что инструмент «не работает», не спешите от него отказываться!
Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность


На фото: Елена Цысарь – основатель Центра сервис менеджмента CSMC


Большинство успешных компаний управляют качеством сервиса. В предыдущем материале была описана модель успешного сервис менеджмента. Она включает такие обязательные составляющие, как:
  1. Центр ответственности за сервис, представленный несколькими ключевыми подразделениями (маркетинг, персонал, продажи, PR)

  2. Стандарты обслуживания, созданные по принципу 360°, с учетом мнения клиентов, сотрудников и интересов компании

  3. Инструменты оценки и контроля, качественные и количественные замеры, система работы с жалобами

  4. HR и PR процессы в организации, измененные в соответствии с сервисной стратегией компании. 

  5. Цикличность управления сервисом, как финальный этап удержания обслуживания на высоком уровне на длительный период (от года и выше). Данный этап – самый важный. У компании должен появиться новый образ жизни – постоянно сохранять сервис на высоком уровне. Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены.
Из чего же состоит цикличность? 

Это сложная задача. Условием успеха являются несколько цикличных повторяющихся элементов: постановка целей и планирование, управление всеми уровнями персонала от фронтлайн до офиса, пунктуальное регулярное повторение всех сервис шагов минимум 9-12 месяцев, пока не войдет в привычку.


Цикличность управления
 
Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность

Как же поставить цель по сервису? 

Для начала – сам сервис нужно оцифровать. Все бизнесы оперируют цифрами: уровень продаж в деньгах и штуках, количество квадратных метров и локаций, количество сотрудников, результативность акций. Но сервис оцифрован не в каждой компании, и это существенный тормоз. 

Сервисный цифровой результат должен быть простым, понятным сотрудникам, потому 2-3 ключевых показателей – достаточно. Каждый должен знать, как влиять на своем уровне на сервис: от фронтлайн до сотрудника офиса. Целый ряд показателей может быть положен в основу сервисного диагноза, например, уровень выполнения стандартов согласно Mystery Shopping, опросы удовлетворенности клиентов NPS и CSI, результаты аттестаций и инспекций, уровень жалоб, сопоставление с конкурентами. 

Интегральный сервисный показатель (результат нескольких различных замеров) уместно связать с KPІ организации, чтобы оценить возврат инвестиций и финансовые выгоды от обслуживания. 

Если сервис оцифрован, есть возможность ставить четкие сервисные цели. Тогда сервис становиться ориентиром.

Оцифрованные цели

Национальная сеть продажи бытовой электроники (более 200 локаций)

Интегральный показатель по сервису включал 3 компонента:

  • 30% - показатель Mystery Shopping (ежемесячно делался замер в каждом магазине, минимум 2 оценки)
  • 30% - Наблюдение директора точки за работой сотрудников (по структурированным чек листам)
  • 20% - удовлетворенность реальных клиентов (опрос раз в 6 мес по детальной анкете и регулярный NPS)
  • 20 % - Уровень работы с жалобами (согласно достигнутому нормативу).
Интегральный показатель обновлялся каждый месяц, и сопоставлялся с финансовыми и маркетинговыми KPI

Основные правила постановки целей по сервису:

  • Основаны на исследованиях, желательно – с использованием аналитики по конкурентам. Некоторые компании также сопоставляют данные с лучшими игроками рынка, с международным бизнесом

  • Сформированы совместно, «сверху и снизу». Если цели формировать «снизу» (при участии разных уровней персонала), то сотрудники будут вовлечены и мотивированы к достижению целей. С сотрудниками важно обсуждать выгоды от обслуживания, которые получит каждый: меньше жалоб, больше транзакций и др. Постановка целей «сверху» более популярна, традиционна. Она позволяет «вести» за собой сотрудников, задавая тон сервисной культуре. Но часто такие цели декларативны и нереалистичны на первых этапах.

  • Реалистичны и выполнимы. Типичной ошибкой постановки целей, свойственной новичкам, является романтическая идеализация.  Невыполнение завышенной цели демотивирует персонал, приводит к сопротивлению, подталкивает к манипуляциям результатами, к попыткам давить на систему оценок.








Планирование сервиса

Декларировать цели – недостаточно. Каждое подразделение должно понимать, как достичь поставленных целей. Чтобы цели не стали пустыми цифрами и не вызывали тихий саботаж, принято максимально вовлекать сотрудников. Лучшим инструментом формирования планов являются встречи с сотрудниками, мозговые штурмы, сборы идей и предложений. 

Главные сотрудники в планировании – локальные руководители (директора магазинов, отделений, ресторанов, отделов). Именно они ближе всего к клиенту и сотруднику. Часто их помощниками становятся менеджеры по персоналу и тренера. 

Планы по сервису могут включать различные процессы или точки контакта в обслуживании, например:

  • Улучшить процесс встречи и выявления потребности клиента с помощью мастер классов лучших сотрудников
  • Повысить уровень продаж дополнительных товаров за счет специальных тренинговых программ
  • Снизить количество жалоб и рекламаций с помощью внедрения систем электронных очередей и обучения охранных служб правилам коммуникации с клиентом
  • Повысить компетентность сотрудников по продукту и услугам (базовая составляющая сервиса) за счет приглашения брендовых консультантов

Планы по приветствию

В сети городских кафе разрабатывали новую программу обучения официантов. Но текучесть персонала была высокой, и корпоративные тренера не успевали системно обучать постоянно меняющихся сотрудников. Решили сделать акцент на приветствии. В обучение были включены креативные упражнения по приветствию на разных языках, жестами, мимикой. В сети зародилась уникальная атмосфера доброжелательной встречи Гостя.

Итог по сервису как новый вызов

Иногда цель недостижима: из-за сезонности, текучести персонала, открытия новых точек, отсутствия товарных позиций и десятков других факторов. Анализ причин и ошибок, новые цели и планы – главная задача руководителя. Формализм в сервисе опасен. Без регулярных итогов, анализа и коррекции целей позитивный заряд персонала разобьётся о неудачи и приведет к демотивации.

Каждый день нужно делать шаг навстречу сервису, если сегодня не получилось – то выйдет завтра. Как в спорте – цель ежедневных занятий не в только в том, чтобы выиграть соревнование, а чтобы остаться сильным и здоровым на протяжении всей жизни.








Цикличность уровней персонала

Типичная ошибочная идея большинства компаний – фокусировка на продавцах, официантах и других рядовых сотрудниках. Считается, что только фронтлайн персонал, «передний край», отвечает за сервис. В это время главный ответственный мирно сидит в кабинете с документами. Это – руководитель среднего звена (директор локации), управленец маркетолог или HR. 

Не стоит забывать про «сержантов», роль локальных руководителей крайне важна:

  • Постановка целей и мотивация, от слов до призов
  • Отслеживание динамики показателей, информирование сотрудников
  • Тиражирование лучших примеров по сервису
  • Регулярная оценка работы команды и каждого сотрудника, с анализом и планом
  • Личный пример, создание духа конкуренции, соревнования, ориентации на цели и выгоды от результатов

Также важны офисные руководители, «тыловики» — это ресурсы сервиса, самые главные соки для развития. Они отвечают за:

  • Разработку и внедрение материальных и нематериальных мотивационных систем (HR)
  • Эффективную систему обучения и оценки знаний, от тренингов до мастерклассов, наставничества, аттестаций и командных задач
  • Комплексный системный контроль сервиса: правильная оценка ситуации несколькими инструментам, чтобы избежать «замыленного взгляда критичного босса»
  • Тиражирование лучшего опыта, сервисную пропаганду
  • Подсчет взаимосвязи сервиса с другими KPI

Роль локального руководителя 

В сети АЗС внедрялись новые принципы обслуживания, было решено награждать каждого заправщика и кассира денежной премией за блестящее обслуживание клиентов. Это воодушевило рядовых сотрудников. Многие в первый месяц старательно выполняли новые правила сервиса.
 
Однако руководитель АЗС не был заражен энтузиазмом своих сотрудников. Его зарплата и премии от сервиса не зависели. Его задачей было обеспечить работу АЗС, эффективный ход акций и чистоту территории. Руководитель по-другому выставлял приоритеты в работе: он отправлял сотрудников составлять отчетность, убирать территорию и т.д. Мотивационная программа не сработала из-за плохой коммуникации и отсутствия вовлеченности ключевых сотрудников.

ПО истечению квартала ошибка стала очевидной. HR менеджер обсудил с бизнесом ситуацию и разработал новую систему мотивации: индивидуальные премии за сервис были отменены, бонусный фонд за отличный сервис на АЗС стали разделять на всех сотрудников станции, с существенной долей руководителя. Приоритеты стали очевидными для всех, качество обслуживания стало расти.


Цикличность инструментов работы с людьми

Коллективные собрания и индивидуальные встречи – главные инструменты работы с сервисом. Они делают чудеса, если работают регулярно, системно.

Собрания и совещания лидеров по сервису на 15-25% посвящены сервисной тематике. Коллективный дух, сервисные рейтинги и новости подчеркивают значение сервиса в компании, не дают «прицелу сбиться».  Популярными темами сервисных собраний являются:

  • Уровень сервиса за текущий период (месяц, полугодие), в целом, регионально, по направлениям
  • Лучшие регионы/локации, управляющие/сотрудники
  • Приросты и падения по сервису: причины, шансы повторить успех или избежать неудач
  • Новые цели и задачи, планы и вызовы
  • Мифы, легенды, истории, шутки. Лучший опыт для передачи на места

Индивидуальная работа – не менее важный сервисный инструмент. Работа с клиентом происходит один на один, и от каждого сотрудника зависит результат. Если похвалу можно высказать сотруднику публично, то ошибки в работе лучше обсудить персонально, с созданием плана исправления недочетов. По факту каждой оценки сервиса (визита Тайного Гостя, отзыва реального клиента, др.) руководитель может провести беседу: оценить достигнутое, похвалить, составить совместно план по преодолению проблемных зон. Такая инвестиция в каждого дает на выходе хороший сервисный прирост и лояльных сотрудников: в 70% следующее обслуживание будет лучше.

Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность


Цикличность времени

Цикличность, регулярность управления сервисом должна быть четко соблюдена по времени. День, неделя, месяц, квартал, полугодие – в каждом отрезке времени есть сервисные задачи. 

Для рядовых сотрудников частота событий должна быть максимальной: еженедельные планерки, пятничные мастерклассы, ежемесячные цели и итоги, конкурсы и бонусы. Чем выше текучесть и больше персонала – тем выше темп коммуникаций и мероприятий. 

На уровне менеджеров и подразделений сервисное управление становится частью регулярного рутинного менеджмента: темой собраний, отчетности, планирования. Мотивация менеджеров может быть привязана к квартальным или годовым результатам, а по результатам года уместно проводить итоговые крупные мероприятия, с анализом, стратегическим сервисным планированием и награждением. 

Ежегодная сервис конференция

Производственная компания с широкой сетью филиалов продаж приняла стратегию развития сервиса на год. Были проведены исследования среди клиентов и сотрудников, изменены стандарты работы, заново отстроены инструменты контроля (Msh, NPS), созданы программы обучения, оценки и мотивации персонала.

Одновременно с проектной частью, на постоянной основе ставились цели по сервису, проводились регулярные собрания, мероприятия, индивидуальная работа с каждым менеджером. Качество обслуживания по результатам работы 10 месяцев выросло на 17%.

По итогам года было решено провести сервис конференцию. Представители торговых центров из 15 городов и более 100 постоянных партнеров собрались вместе. Каждый город представил свои достижения по сервису, отдельно говорили о ярких случаях и новых идеях на будущий год. Публично были награждены лучшие регионы, локации, сотрудники. Прошли выступления ТОП менеджеров и приглашенных мотивационных спикеров. Отклики на событие были позитивными и яркими, конференцию планируют проводить на регулярной основе.


СЕРВИС НАВСЕГДА

Управление клиентским опытом и сервисом – длинный путь, с регулярной коррекцией. Опасно на этом пути упустить главное – цикличность и регулярность усилий. «Это не работает» – часто говорят менеджеры, испробовав инструмент или метод в течение 1-2 мес. Но управление высоким сервисом – это не только ультрасовременные технологии и новейшие инструменты. 

Это культура и дисциплина на всех уровнях персонала, с индивидуальным и коллективным подходом, ежедневная, месячная, квартальная работа на результат. 

Если база построена, нужно уделять сервису 20% своего времени, сил и энергии в пределах уже существующих традиций. Тогда обслуживание класса люкс станет частью компании. И клиенты проголосуют за него ногами и кошельком.

Елена Цысарь 
основатель Центра сервис менеджмента CSMC, партнер 4service Group
время публикации: 10:00  09 июля 2018 года
0
Теги: клиентский сервис

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Comarch
projectline.ru