Секретный ингредиент суперсервиса – цикличность

Большинство успешных компаний управляют качеством сервиса. В предыдущем материале была описана модель успешного сервис менеджмента. Она включает такие обязательные составляющие, как:

1. Центр ответственности за сервис, представленный несколькими ключевыми подразделениями (маркетинг, персонал, продажи, PR)
   
   
2. Стандарты обслуживания, созданные по принципу 360°, с учетом мнения клиентов, сотрудников и интересов компании
   
   
3. Инструменты оценки и контроля, качественные и количественные замеры, система работы с жалобами
   
   
4. HR и PR процессы в организации, измененные в соответствии с сервисной стратегией компании. 
   
   
5. Цикличность управления сервисом, как финальный этап удержания обслуживания на высоком уровне на длительный период (от года и выше). Данный этап – самый важный. У компании должен появиться новый образ жизни – постоянно сохранять сервис на высоком уровне. Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены.

Это сложная задача. Условием успеха являются несколько цикличных повторяющихся элементов: постановка целей и планирование, управление всеми уровнями персонала от фронтлайн до офиса, пунктуальное регулярное повторение всех сервис шагов минимум 9-12 месяцев, пока не войдет в привычку.

 

Как же поставить цель по сервису? 

Для начала – сам сервис нужно оцифровать. Все бизнесы оперируют цифрами: уровень продаж в деньгах и штуках, количество квадратных метров и локаций, количество сотрудников, результативность акций. Но сервис оцифрован не в каждой компании, и это существенный тормоз. 

Сервисный цифровой результат должен быть простым, понятным сотрудникам, потому 2-3 ключевых показателей – достаточно. Каждый должен знать, как влиять на своем уровне на сервис: от фронтлайн до сотрудника офиса. Целый ряд показателей может быть положен в основу сервисного диагноза, например, уровень выполнения стандартов согласно Mystery Shopping, опросы удовлетворенности клиентов NPS и CSI, результаты аттестаций и инспекций, уровень жалоб, сопоставление с конкурентами. 

Интегральный сервисный показатель (результат нескольких различных замеров) уместно связать с KPІ организации, чтобы оценить возврат инвестиций и финансовые выгоды от обслуживания. 

Если сервис оцифрован, есть возможность ставить четкие сервисные цели. Тогда сервис становиться ориентиром.

• 30% - показатель Mystery Shopping (ежемесячно делался замер в каждом магазине, минимум 2 оценки)
• 30% - Наблюдение директора точки за работой сотрудников (по структурированным чек листам)
• 20% - удовлетворенность реальных клиентов (опрос раз в 6 мес по детальной анкете и регулярный NPS)
• 20 % - Уровень работы с жалобами (согласно достигнутому нормативу).

• Основаны на исследованиях, желательно – с использованием аналитики по конкурентам. Некоторые компании также сопоставляют данные с лучшими игроками рынка, с международным бизнесом
  
  
• Сформированы совместно, «сверху и снизу». Если цели формировать «снизу» (при участии разных уровней персонала), то сотрудники будут вовлечены и мотивированы к достижению целей. С сотрудниками важно обсуждать выгоды от обслуживания, которые получит каждый: меньше жалоб, больше транзакций и др. Постановка целей «сверху» более популярна, традиционна. Она позволяет «вести» за собой сотрудников, задавая тон сервисной культуре. Но часто такие цели декларативны и нереалистичны на первых этапах.
  
  
• Реалистичны и выполнимы. Типичной ошибкой постановки целей, свойственной новичкам, является романтическая идеализация.  Невыполнение завышенной цели демотивирует персонал, приводит к сопротивлению, подталкивает к манипуляциям результатами, к попыткам давить на систему оценок.

Декларировать цели – недостаточно. Каждое подразделение должно понимать, как достичь поставленных целей. Чтобы цели не стали пустыми цифрами и не вызывали тихий саботаж, принято максимально вовлекать сотрудников. Лучшим инструментом формирования планов являются встречи с сотрудниками, мозговые штурмы, сборы идей и предложений. 

Главные сотрудники в планировании – локальные руководители (директора магазинов, отделений, ресторанов, отделов). Именно они ближе всего к клиенту и сотруднику. Часто их помощниками становятся менеджеры по персоналу и тренера. 

Планы по сервису могут включать различные процессы или точки контакта в обслуживании, например:

• Улучшить процесс встречи и выявления потребности клиента с помощью мастер классов лучших сотрудников
• Повысить уровень продаж дополнительных товаров за счет специальных тренинговых программ
• Снизить количество жалоб и рекламаций с помощью внедрения систем электронных очередей и обучения охранных служб правилам коммуникации с клиентом
• Повысить компетентность сотрудников по продукту и услугам (базовая составляющая сервиса) за счет приглашения брендовых консультантов

Иногда цель недостижима: из-за сезонности, текучести персонала, открытия новых точек, отсутствия товарных позиций и десятков других факторов. Анализ причин и ошибок, новые цели и планы – главная задача руководителя. Формализм в сервисе опасен. Без регулярных итогов, анализа и коррекции целей позитивный заряд персонала разобьётся о неудачи и приведет к демотивации.

Каждый день нужно делать шаг навстречу сервису, если сегодня не получилось – то выйдет завтра. Как в спорте – цель ежедневных занятий не в только в том, чтобы выиграть соревнование, а чтобы остаться сильным и здоровым на протяжении всей жизни.

Типичная ошибочная идея большинства компаний – фокусировка на продавцах, официантах и других рядовых сотрудниках. Считается, что только фронтлайн персонал, «передний край», отвечает за сервис. В это время главный ответственный мирно сидит в кабинете с документами. Это – руководитель среднего звена (директор локации), управленец маркетолог или HR. 

Не стоит забывать про «сержантов», роль локальных руководителей крайне важна:

• Постановка целей и мотивация, от слов до призов
• Отслеживание динамики показателей, информирование сотрудников
• Тиражирование лучших примеров по сервису
• Регулярная оценка работы команды и каждого сотрудника, с анализом и планом
• Личный пример, создание духа конкуренции, соревнования, ориентации на цели и выгоды от результатов

Также важны офисные руководители, «тыловики» — это ресурсы сервиса, самые главные соки для развития. Они отвечают за:

• Разработку и внедрение материальных и нематериальных мотивационных систем (HR)
• Эффективную систему обучения и оценки знаний, от тренингов до мастерклассов, наставничества, аттестаций и командных задач
• Комплексный системный контроль сервиса: правильная оценка ситуации несколькими инструментам, чтобы избежать «замыленного взгляда критичного босса»
• Тиражирование лучшего опыта, сервисную пропаганду
• Подсчет взаимосвязи сервиса с другими KPI

Коллективные собрания и индивидуальные встречи – главные инструменты работы с сервисом. Они делают чудеса, если работают регулярно, системно.

Собрания и совещания лидеров по сервису на 15-25% посвящены сервисной тематике. Коллективный дух, сервисные рейтинги и новости подчеркивают значение сервиса в компании, не дают «прицелу сбиться».  Популярными темами сервисных собраний являются:

• Уровень сервиса за текущий период (месяц, полугодие), в целом, регионально, по направлениям
• Лучшие регионы/локации, управляющие/сотрудники
• Приросты и падения по сервису: причины, шансы повторить успех или избежать неудач
• Новые цели и задачи, планы и вызовы
• Мифы, легенды, истории, шутки. Лучший опыт для передачи на места

Индивидуальная работа – не менее важный сервисный инструмент. Работа с клиентом происходит один на один, и от каждого сотрудника зависит результат. Если похвалу можно высказать сотруднику публично, то ошибки в работе лучше обсудить персонально, с созданием плана исправления недочетов. По факту каждой оценки сервиса (визита Тайного Гостя, отзыва реального клиента, др.) руководитель может провести беседу: оценить достигнутое, похвалить, составить совместно план по преодолению проблемных зон. Такая инвестиция в каждого дает на выходе хороший сервисный прирост и лояльных сотрудников: в 70% следующее обслуживание будет лучше.

Цикличность, регулярность управления сервисом должна быть четко соблюдена по времени. День, неделя, месяц, квартал, полугодие – в каждом отрезке времени есть сервисные задачи. 

Для рядовых сотрудников частота событий должна быть максимальной: еженедельные планерки, пятничные мастерклассы, ежемесячные цели и итоги, конкурсы и бонусы. Чем выше текучесть и больше персонала – тем выше темп коммуникаций и мероприятий. 

На уровне менеджеров и подразделений сервисное управление становится частью регулярного рутинного менеджмента: темой собраний, отчетности, планирования. Мотивация менеджеров может быть привязана к квартальным или годовым результатам, а по результатам года уместно проводить итоговые крупные мероприятия, с анализом, стратегическим сервисным планированием и награждением. 

Управление клиентским опытом и сервисом – длинный путь, с регулярной коррекцией. Опасно на этом пути упустить главное – цикличность и регулярность усилий. «Это не работает» – часто говорят менеджеры, испробовав инструмент или метод в течение 1-2 мес. Но управление высоким сервисом – это не только ультрасовременные технологии и новейшие инструменты. 

Это культура и дисциплина на всех уровнях персонала, с индивидуальным и коллективным подходом, ежедневная, месячная, квартальная работа на результат. 

Если база построена, нужно уделять сервису 20% своего времени, сил и энергии в пределах уже существующих традиций. Тогда обслуживание класса люкс станет частью компании. И клиенты проголосуют за него ногами и кошельком.