Омниканальная стратегия в крупной компании: как быстро реализовать и оценить эффективность

@Freepic

Модератор сессии Александр Хачиян, основатель ИТ-интегратора AWG, подчеркнул значимость события: «Этот вопрос часто поднимается на e-commerce конференциях и коммерческих форумах. Однако, как генеральные директора действительно воспринимают омниканальную стратегию, обсуждается редко и обычно лишь в кулуарах. Об этом хочется поговорить публично, чтобы понять, как высшее руководство анализирует, оценивает и внедряет омниканальность».

Что такое омниканальность?

По словам Дмитрия Лазарева, генерального директора «585*Золотой», омниканальность — это история про синхронизацию опыта. «Когда человек, который хочет совершить покупку, может получить одинаковый опыт во всех каналах, которые ему доступны. Например, если он хочет узнать информацию про товар, то может позвонить в колл-центр, прийти в магазин, посмотреть данные в приложении или на сайте. Цены в разных каналах могут отличаться, но, в случае с “бесшовным” опытом, клиент понимает, как ему получить цену в другом канале ниже». 

Омни — это в некотором смысле вынужденная мера для любого традиционного ритейлера, считает Геннадий Левкин, генеральный директор «СТОКМАНН». 

«Если бы у нас был один канал в «кирпичном» магазине, и больше никаких сущностей, наверное, мы были бы более счастливы. Но жизнь и конкуренция меняются, появляются новые интересные ребята под названием «маркетплейсы», а предпочтения покупателей по видам сервиса становятся более разнообразными. Поэтому мы вынуждены конкурировать, внедряя новые способы представления товара и разнообразные способы доставки, несмотря на то, что это неимоверно усложняет требования как к ИТ-системам, так и к бизнес-процессам», — пояснил эксперт.

Александр Брычкин, генеральный директор ОРС «Читай-город — Буквоед», отметил, что омниканальность — это стратегия, которая построена вокруг клиента. При этом речь идет не об одинаковом опыте, а об использовании преимуществ каждого канала, чтобы сделать опыт клиента незабываемым. 

«Мы скорее про впечатления, потому что мы продаем такой товар, который их создает: книги, сувениры, канцелярию — это все про эмоции. Нам важно, чтобы человек, независимо от того, где и в какой ситуации он находится, мог получить эти впечатления через любой канал взаимодействия. Он может начать взаимодействовать с нами в онлайне, продолжить в офлайне, а затем вернуться через онлайн. И мы строим этот опыт вокруг его конкретной персоны. То есть клиент для нас — это центральная фигура», — рассказал Брычкин.

 «Омниканальность — это все-таки воронка возможности для покупателей. Предоставляя ему возможность покупать в офлайн-магазинах или в онлайне, мы даем больше возможности закрывать свои потребности, — отметил Владислав Курбатов, управляющий директор ТС «Пятерочка». — Кроме того, омниканальность для нас — это возможность делать онлайн эффективнее. Любой омниканальный покупатель на 90% эффективнее для нас, чем тот, кто совершает покупки только онлайн либо офлайн».

Кому нужна омниканальность?

В настоящее время концепция омниканальности становится незаменимой для ритейлеров, поскольку предпочтения клиентов уже сместились в сторону онлайн-покупок, считает Дмитрий Лазарев, генеральный директор «585*Золотой».

«Мы не говорим о некоторых категориях, типах продуктов питания, но в целом видим крен в сторону онлайна. Ранее многие компании стремились развивать мультиканальность, не беспокоясь о каннибализации офлайн-продаж. Однако сейчас клиенты первоначально ищут информацию о товаре в интернете, сравнивают цены и читают отзывы. Несмотря на то, что доля онлайн-продаж может различаться в разных категориях, большинство компаний уже осознали важность интеграции онлайн- и офлайн-каналов. Продавцы начали понимать, что установка приложения и работа с клиентами в онлайн-пространстве не только не ухудшает, но, наоборот, способствует увеличению продаж. Эти изменения продиктованы потребностями потребителей и требованием рынка», — заключил Лазарев.

Спикеры отметили, что даже в сегменте люксовых товаров, таких как одежда или товары «тяжелого» люкса, наблюдается тенденция к персонализированному онлайн-сервису. Например, клиенты могут общаться с консультантами через WhatsApp, что фактически становится формой онлайн-покупок, где покупатель избегает традиционных методов оформления заказа на сайте, но все равно получает индивидуализированный подход. Такой уровень персонализации показывает, что даже в сегментах с низкой долей интернет-продаж компании находят способы адаптироваться к потребностям клиентов, используя современные коммуникационные каналы для повышения удобства и удовлетворенности покупок.

«Омниканальность и мультиканальность — это два подхода, которые по-разному описывают взаимодействие с клиентами, — отмечает Владислав Курбатов, управляющий директор ТС «Пятерочка», — Омниканальность подразумевает создание бесшовного опыта, где все каналы (онлайн и офлайн) работают вместе, обеспечивая клиентам единое пространство для взаимодействия. В то время как мультиканальность описывает использование различных каналов, которые могут работать независимо друг от друга, и фокусируются на различных ключевых показателях эффективности».

В качестве примера этого различия, Курбатов привел визит в спортивный дискаунтер в Шанхае, который не имеет онлайн-продаж, скорее всего из-за экономических ограничений, связанных с доставкой товаров. 

«Они предлагают низкие цены, чтобы мотивировать клиентов приходить в магазин. В контрасте, «Чижик» активно развивает онлайн-продажи и там клиент полностью компенсирует стоимость доставки, что позволяет им создавать уникальную модель для своих клиентов. Это подчеркивает, как разные бизнесы могут применять различные стратегии в зависимости от своих целей и особенностей рынка», — рассказал эксперт.

---

Читайте также: Шокирующие прогнозы и тренды в ритейле на 2025 год для «Лемана Про», «ВсеИнструменты.ру», «Леонардо» и других игроков

---

Как быстро можно реализовать в огромной корпорации омниканальную стратегию?

По мнению Дмитрия Лазарева, генерального директора «585*Золотой», в современных реалиях при наборе нужной команды и понимании, как необходимо делать и как это должно выглядеть в финале, потребуется пара-тройка лет, чтобы прийти к достаточному уровню: 

«Понятно, что нет предела совершенству. Это влияет в целом на представление о компании в глазах покупателя и его опыт. И когда он в следующий раз задумается, где и как ему удобно было бы купить, то вспомнит, что есть приложение, в котором можно посмотреть, а потом уже прийти и купить». 

Как оценить эффективность омни-стратегии?

Со слов Владислава Курбатова, в компании существуют общие KPI как для онлайн, так и офлайн сегмента.

«Сейчас мы выделили digital в отдельный канал, и, соответственно, у нас с ними есть определенные матрицы полномочий. Мы договариваемся, что они соблюдают определенные правила игры. Дальше существуют метрики. Но, наверное, самая главная из них, как для топ-менеджмента — это все-таки динамика. То есть, как меняется доля и восприятие клиентов, как растет количество заказов и какая у них скорость», —  рассказал управляющий директор ТС «Пятерочка».

Такой же подход отметил и Геннадий Левкин, генеральный директор «СТОКМАНН»:  «На стратегическом уровне мы смотрим абсолютные продажи и темпы роста. Это самое важное сейчас. Третьей стратегической метрикой должна быть прибыльность, поэтому у нас e-com прибыльный, мы принимаем это как обязательное условие, финансовый результат e-com не должен разрушать PnL Компании».

Проникновение программ лояльности является одним из индикаторов, рассказал Александр Брычкин, генеральный директор ОРС «Читай-город — Буквоед». «Мы видим, что у клиентов, которые являются ее членами, чек на 30−50% выше, чем у тех, которые не лояльны. А управляем мы омниканальностью все-таки через когортный анализ и ретеншен. То есть, грубо говоря, смотрим месячные когорты, в разрезе по каналам и типам клиентов. Также у нас есть такая цифра, как годовой retention: какой процент клиентов в течение года к нам так или иначе возвращается, чтобы совершить следующие покупки, и мы стараемся его увеличивать. В остальном, наверное, все как у всех: «лодочный» KPI, функциональные и персональные KPI, в рамках сферы ответственности конкретного человека».

По мнению Дмитрия Лазарева, генерального директора «585*Золотой», нет единого показателя: «Это скорее набор индикаторов, на которые можно обратить внимание, чтобы понять, что вы идете в правильном направлении. Я считаю, что KPI отдельно для какой-то омниканальности можно аккуратно вставить, если это необходимо, в контексте общего позиционирования для всего менеджмента».

NEW RETAIL