Директор по развитию "re:Store" Денис Стенько об итогах 2014 года в ритейле

Эта история возвращает меня на много лет назад, в то время, когда я еще учился в институте. На первом курсе я понял, что буду работать. В 18 лет я попал компанию ICN Pharmaceuticals на должность ассистент отдела персонала. На протяжении всей учебы в институте я работал, собственно, я прошел весь путь: был ассистентом отдела персонала, торговым представителем, секретарем-референтом, офис-менеджером и менеджером по арендным отношениям.

Вступая на карьерную лестницу, я для себя решил, что должен пройти весь путь - от секретаря до директора собственной фирмы. Однажды мне позвонил бывший коллега, небезызвестный Руслан Малич и предложил работу, связанную с развитием розничной сети магазинов Levi’s, Naf Naf, Chevignon, Swatch, Timberland, Guess. Можно считать, что старт моей карьеры в ритейле начался в 2003 году именно в компании ООО «ЛВБ» (дочерняя компания ЗАО «МФК ДжамильКо»).

Я являюсь руководителем структурного подразделения, точнее, директором по развитию в Inventive Retail Group. В моих руках сосредоточена стратегия развития розничных сетей компании. Бренды, с которыми мы сотрудничаем, должны соответствовать достаточно высокому качеству, это идеология нашей компании. Бренд re:Store появился в 2006 году, Sony Centre и Lego развиваются с 2009 года, Samsung и Nike приобретены в 2012 году. В основном, наша компания держит франшизу, а вот re:Store - это наш собственный бренд.

Могу сказать, что в целом рынок дефицитный, в 2007 году не было недостатка в квадратных метрах. Сейчас рынок достаточно развит, но еще недостаточно для того, чтобы сети могли наращивать объемы продаж. Очевидная тенденция - рынок ритейла отстраивается в регионах, появляются крупномасштабные комплексы, по итогам 2013 года средний метраж торгового центра - около 20 000 кв.м. Мы не можем открывать магазины повсеместно, скажем, город, где население меньше 500 тысяч, нам уже не подходит. Думаю, что сейчас больше развивается Сибирский и Уральский регионы. Я бы сказал, что тренд на рынке задает покупатель, который стал профессиональнее и внимательнее за последние пару лет.

Интернет-магазины есть у re:Store, Samsung и Sony Centre, их нет Nike и Lego. Интернет для нас – это не отдельный бизнес, а еще один канал коммуникации с потребителем. Наш покупатель может заказать товар и забрать его удобным для себя способом. Это может быть как доставка из интернет-магазина, так и покупка в оффлайновом магазине после консультации с нашим продавцом, как удобнее и привычнее клиенту.

Ранее количество держателей NIKE было около 100, а магазинов насчитывалось около 200. В 2012 году NIKE произвел реструктуризацию партнерской сети, оставив лишь самых надежных и перспективных. На сегодняшний день мы являемся одним из лидирующих партнеров Nike. Сейчас у нас уже 14 магазинов, в 2014 году мы планируем открыть от 5 до 10 магазинов.

Если касаться особенностей выхода на рынок крупных брендов, то у каждого своя история. И очень много особенностей в каждом регионе. Скажем, питерский рынок отличается большим количеством местных компаний, и это особенность Петербурга. 

Например бренд Prenatal, новый в нашем портфеле, мы развиваем его с большим уклоном в регионы. И это показательно, так как все, как правило, пробуют развиваться в Москве, потом - в регионах. Я бы советовал не бояться постепенно выводить бренд в регионы. Там уже достаточно достойных торговых центров.

Вопрос, скорее, связан с географическим делением. У нас нет эксклюзива ни с одним брендом, поэтому мы конкурируем и в регионах и в Москве с компаниями, которые развивают похожие форматы. Вендоры делят территорию географически и сами диктуют партнерам, в каких регионах они могут работать. Мы работаем по схеме Москва-регионы, но есть компании, работающие на местах. Иногда вендоры не хотят ухудшать положение дел регионального партнера, который тоже хорошо продает на своем локальном рынке и тогда запрещает входить туда федеральным компаниям. Мы уважительно относимся к данной позиции, но так поступают не все вендоры. Обычно на город не должно быть больше трех партнеров.

В этом вопросе все зависит от бренда, если бренд готов быть таким, как и в европейских странах, тогда, разумеется, это - самостоятельный выход. Франшиза – это лакмусовая бумажка для того, чтобы попробовать, востребован товар или нет, потому что в любой франшизе бренд не страдает от убытков бизнеса франчизера. Самостоятельный выход важен, потому что бренд представлен таким, каким он является. Если говорить про мой опыт, то я всегда работал только с франшизой.

В Москве все затратнее, здесь быстрее размываются продажи. Очевидно, что в регионах большинство первых, давно построенных комплексов, не могут выдержать конкуренции с новыми торговыми площадями. Особенно, если комплекс был открыт в месте, где больше ничего подобного нет и по старым технология. Новые площади неизбежно перетянут покупателей. Москва - это большой город, теперь здесь практически в каждом районе есть свой торговый центр.

Фактически, то, что начинали строить перед кризисом, откроют как раз в 2014-2015 году. Дефицит торговых помещений наблюдается всегда, сейчас арендные ставки снова подскочили вверх, снова требуется глобальное вмешательство арендаторов. Есть определенная стагнация в торговле, но аренда при этом поднимается. Если посмотреть, то открывается много всего, но качественно действительно мало что меняется.

Из 76 магазинов re:Store 34 находятся в Москве, выходит, что объем рынка получается равным. При этом кажется, что Москва может вместить еще десяток магазинов. Санкт-Петербург в этом вопросе держится особняком, там живет 4-5 миллионов человек, у нас там 16 магазинов, но больше уже не нужно. Вообще, есть столичный, региональный и питерский рынок ритейла.

Если говорить про объем инвестиций, то половина идет в Москву, половина - в регионы. На данный момент мы открываемся, в основном, в регионах. По затратности открытия магазина в регионе разницы со столицей нет, мы всегда используем одни и те же материалы.

Сибирь, Урал, Юг, Черноземье, Поволжье.

Нет приоритетности, у нас есть некая статистика, которой пользуются все.

На второй вопрос мой ответ будет таким: мы работаем только с лидерами, поэтому мы за ними следуем. В той или иной степени, мы сами являемся лидерами на розничном рынке монобрендов. Следуют ли за нами? Не могу сказать, скорее, смотрят на наши успехи в работе с брендами и, возможно, что-то берут себе «на вооружение».

Это классическая ситуация, каждые пять лет арендодатель выставляет такие требования, предлагает новые руководства по дизайну. Это нормально, ведь если нет обновлений, то теряются покупатели, к тому же, чаще всего, это незначительные затраты. 

Отношения между владельцем магазина и собственником торгового центра можно назвать так – «win-win».

Сеть re:Store достаточно хорошо развита с точки зрения количества магазинов, этот вопрос был уместен в 2009 году. Сейчас на первый план выходит не наращивание размеров, а эффективность работы каждого отдельного магазина.

Еще одна тема – входные деньги в бизнес. Какова сумма «входа» в Москве? В разных регионах? Какова доходность в регионах? 

Мы в эти игры не играем, плату за вход в бизнес мы никогда не платим. Есть отдельные торговые центры, которые устанавливают «плату за открытие», но это официально и оплата проходит по Договору, а соответственно, «плата за открытие» – это просто часть коммерческих условий сотрудничества. Мы стараемся убеждать в силе бренда, а в регионах мы вообще с этим никогда не сталкивались.

В качестве директора по развитию я не могу оставить технический процесс открытия. Регулярно вместе с коллегами детально рассматриваю планировки, выбирая новые места для магазинов. Однако немаловажным является и управление отделом. Порой нужно уметь правильно делегировать работу сотрудникам, чтобы дать им возможность набираться опыта и развиваться в профессиональном плане.

С учетом накопленного опыта, мне уже не нужно «выискивать» на планировках Торгового Центра необходимое помещение для будущего магазина, сейчас я уже сразу их вижу. Жертвовать приходится только временем, так как я постоянно трачу его на то, чтобы объяснить людям, что мы им не подходим по тем или иным критериям. Конечно, в какой-то степени, мы охотники, так как со мной еще 8 человек охотников.

Крупные розничные игроки - это однозначно положительное явление. Недавний яркий пример - компания бывшего акционера нашей компании, Евгения Юрьевича Бутмана - Ideas4retail. Это крупный игрок на рынке детских товаров, причем на хорошем и высоком уровне.

У нас есть собственный бренд – это re:Store. Он стабильно и успешно развивается с 2006 года. Пока ни о каком другом собственном бренде речь не идет.