Интервью с Гавриилом Навроцким, директором по развитию продаж компании «Балтика»: «Мы не просто продаем пиво, а строим бизнес по продаже пива»

- Гавриил, как давно вы работаете в продажах?

- С 1995 года. Я начал с позиции мерчандайзера (специалист по обеспечению сбыта).  В то время на мой выбор повлияла сложившаяся экономическая ситуация. Позже интерес стал глубже, и продажи действительно стали тем направлением, в котором мне хотелось и получалось развиваться. 

- За это время вы прошли путь от рядового сотрудника продаж до руководителя. В чем залог успешной карьеры в продажах, на Ваш взгляд? 

- Правильное отношение к тому, чем ты занимаешься. Знания и необходимые навыки можно получить - что-то выучить, пройти тренинги. Но именно отношение к работе является важным, подход к каждой коммуникации с каждым клиентом. И здесь без разницы, 5 человек у тебя в команде или 500. 

Я стараюсь всё время читать прессу и интернет, чтобы быть в курсе, что происходит в других индустриях, компаниях, которые не имеют отношения к пивоваренной отрасли. Общаюсь с коллегами из других компаний… В итоге получается, что моя основная работа – это коммуникации. А коммуникации эффективно строятся тогда, когда ты можешь найти с любым человеком общую тему для диалога, будь то бухгалтер или сотрудник любого другого департамента. В диалоге с любым человеком можно найти какие-то правильные слова, и это всегда помогает.

- Что происходит сейчас в системе продаж компании «Балтика»? 

  

- Мы являемся компанией №1 в отрасли и должны чутко следовать динамике рынка, играть на опережение. Побеждает тот, кто быстрее подстраивается под тренды и наиболее гибко подходит к продажам. 

Быстрыми темпами растет канал современной торговли. На традиционную торговлю сильно повлияли изменения в законодательстве, в частности запрет на продажу пива в нестационарных торговых точках. Все это требует оперативного изменения нашего подхода. И на данный момент, считаю, наша текущая структура покрытия является максимально эффективной. 

- Как в целом ведет себя пивной рынок? Какие позиции у «Балтики»?

- По нашим оценкам, в I полугодии 2016 года российский рынок пива сократился на 2-3% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. При этом объемная доля рынка нашей компании составила 34,8%, показав последовательный рост на 1,4% по сравнению со II полугодием 2015 года. Бренд «Балтика» уверенно лидирует на рынке, пять брендов компании входит в ТОП-10 брендов на российском рынке пива. Кроме этого, сорта «Балтики» в каждом виде упаковки (в бутылке, в банке и пластиковой бутылке) удерживают первенство по продажам по всей России.

- На это влияет специфика продажи пива? 

- Пиво – это достаточно объемный и тяжелый продукт, который продается преимущественно с использованием холодильного оборудования – в этом основная специфика. Пару лет назад пиво было приравнено к алкоголю и, соответственно, все те ограничения, которые накладывались на продажу алкоголя, были спроецированы и на наш продукт. Это, в свою очередь, заметно отразилось на продажах участников отрасли.

- А тут еще и внедрение ЕГАИС…

- Да. Любое усиление контроля, которое связано с дополнительными инвестициями и затратами – это, конечно, всегда достаточно сложно для бизнеса. Однако мы сразу озвучили свою позицию: если данное решение будет принято, то мы полностью будем ему следовать. Соответственно заранее начали совместно с РАР прорабатывать, как все это реализовать оптимальным образом. Где-то были изменены подходы, где-то были изменены сроки. В итоге нам удалось пройти этот этап с минимальными потерями.

- Какие бы законодательные инициативы помогли бы вам более комфортно чувствовать себя на рынке?

- Мы всегда за равные условия для всех игроков на рынке. И за равный контроль их исполнения всеми игроками. Конечно, хотелось бы, чтобы реклама пива осталась бы на телевидении и после проведения Чемпионата мира в 2018 году, чтобы регулирование алкогольной отрасли и акцизной нагрузки в ней проводилось с учетом фактической разницы между крепким алкоголем и пивом. Раздельное регулирование стало бы возможностью возврата рынка, как минимум, к стабильности. 

- Сегодня продукцию «Балтики» можно найти по всей стране. В чем секрет эффективной дистрибуции?

- Во-первых, в качественном партнерстве. У нас есть партнеры и клиенты от Калининграда до Петропавловска-Камчатского. Во-вторых, мы большую часть операций с логистической точки зрения осуществляем самостоятельно. В-третьих, исторически так сложилось, что структура производства покрывает всю страну. Месторасположение наших пивоварен способствует построению эффективной дистрибуции – мы приближены максимально к тем территориям, где наш продукт потребляется. При этом всегда ищем новые способы и модели работы с территорией. 

-  Как, например, продвижение региональных брендов? Кстати, существуют ли региональные особенности потребления пива? 

- У нас есть национальный портфель брендов, который представлен по всей стране – это «Балтика», Tuborg, Carlsberg – и есть региональный портфель, который имеет свою специфику в каждой территории. На юге – это бренд «Дон», в Санкт-Петербурге – бренды «Невское» и «Вена», в Поволжье – «Самара», на Урале – «Уральский мастер», в Сибири – «Сибирский бочонок», Дальний Восток – «ДВ». 

Где-то потребитель предпочитает больше стеклянную бутылку, где-то банку, где-то ПЭТ. Со своей стороны мы отмечаем значительный рост банки и снижение доли ПЭТ-продукции. Опять же это происходит из-за законодательного регулирования отрасли. Ещё больше изменений произойдет со следующего года в связи с ограничениями ПЭТ-продукции объемом в 1,5 литра и более. 

Если говорить о сортовом разнообразии, то представленность не уменьшается, несмотря на то, что рынок постепенно сужается, а количество сортов наоборот возрастает. Например, в Сибири сейчас очень активно развивается сегмент Diot (продажа разливного пива в торговых точках современной и традиционной торговли). Под этот сегмент у нас также есть отдельный портфель, который мы активно развиваем. Уже за 1-ое полугодие 2016 мы увеличили свою долю в канале разливного пива, переместившись при этом с третьего места, которое мы занимали по итогам 2015 года, на первое. Механика работы определяется с учетом специфики территорий и ценовой сегментации, чтобы удовлетворить потребности всех потребителей. 

- Можно ли сейчас говорить о региональном факторе преобладания современной или традиционной торговли?

- Современная торговля для нас - это не только национальные сети, которые начали очень активно развиваться в последние три года. В Сибирском и Дальневосточном федеральных округах пока их представленность не очень высокая. Это и крупные локальные сети, локальные клиенты. Наверное, баланс достаточно ровный. Но Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники – здесь современная торговля уже преобладает.

- В чем, по вашему опыту, секрет построения эффективной работы с сетями?

- Партнерство. Ведь чем отличается партнер от контрагента или клиента? Партнер ориентируется на долгосрочные отношения. Построение такого партнерства является для нас приоритетом. Мы не просто продаем пиво, а строим бизнес по продаже пива. Задача стратегического партнерства – обеспечить максимальный интерес для обеих сторон в продажах именно этой категории. Мы работаем вместе и учимся друг у друга.

---

Читайте также: «Балтика» и Правительство Самарской области подписали Соглашения о социально-экономическом сотрудничестве

---

- А можете привести пример инструментов, позаимствованных из других не связанных с пивом отраслей, которые были успешно внедрены в вашу систему продаж? 

- Пожалуй, самый яркий пример – это наша CRM-система (Customer Relation Management), которая содержит всю информацию о наших клиентах и нашего с ними взаимодействия. Сейчас в нее внедрён автоматический маршрутизатор посещения торговых точек. Это такой «навигатор», который прокладывает торговому представителю оптимальный маршрут, исходя из пробок, времени пребывания заказчика на месте и потребностей клиента. Берет много-много факторов и считает. В результате снижется время на переезды, оптимизируется время в торговой точке. Торговый представитель может сделать больше посещений в день. 

До этого мы всё это делали в Excel, рисовали маршруты маркерами на карте. Теперь, благодаря системе, все это автоматизировано. Хотя изначально такая  разработка не применялась в FMCG. Сейчас мы постоянно совершенствуем ее, добавляем новые опции и с трудом представляем эффективную работу без нее. 

- А что насчет мотивационной программы для сотрудников?

 

- В ней есть две составляющие – материальная и нематериальная мотивация. Я больше верю в нематериальную, но при этом признаю важность материальной стороны вопроса. Важно понять, зачем и ради чего человек старается и чем его можно мотивировать. Для одного – это делегирование ответственности, полномочий, для другого – система корпоративных поощрений. 

У нас в Carlsberg Group есть региональная программа «Лучшие люди». Ее лауреаты определяются по итогам года во всех департаментах компании, получают не только признание, но и ряд бонусов, например, поездку в штаб-квартиру в Копенгаген. Мотивационная программа - это всегда соревновательный процесс, выбор лучших из лучших. 

- Какие критерии у вас есть по выбору лучших?

- Первый - это объём продаж. Есть качественные составляющие: процент дистрибуции конкретного продукта, новых запусков, прирост и удержание клиентской базы, и её стабильность.  Качественные показатели технического свойства: количество визитов в день, количество заказов в день на каждом визите. Это могут быть условия по новым контрактам или договоренностям. Показателей огромное количество, но фокус на 5-7 позиций. Они меняются в зависимости от канала продаж, сезона, специфики региона. И мы стараемся находить самые интересные, где есть элемент креатива, например, соревнование по фотографиям оформления торговых зон. Тогда главное не цифры, а сам подход и отношение. 

- Вы довольны своей командой?

- Я считаю, что у нас, пожалуй, самая лучшая команда в стране.

- Как вы относитесь к спорам в команде?

- На эту тему хорошо говорил Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», что нужно спорить и с руководителями. Хорошо, когда есть люди в команде, готовые спорить и обсуждать. Важно, чтобы результатом стало принятие совместного решения и его совместная реализация, несмотря на разные мнения при обсуждении. На «Балтике»  и во всей Carlsberg Group приняты единые принципы поведения «согласованность – ответственность – действие». Они объясняют важность достижения правильных договорённостей, за которые мы все несем ответственность. И только понимая и принимая это, команда может переходить к реализации конкретных действий ради достижения поставленной цели. 

- Какую книгу вы готовы порекомендовать коллегам-руководителям и почему?

- Такие классики, как Джим Коллинз и Стивен Кови, по-прежнему актуальны. А из последнего, мне кажется, руководителям более высокого уровня будет интересен  Ицхак Адизес «Развитие лидеров». В этой книге автор даёт разные типы личностей и разные стили руководителей, и для руководителей как управлять уже лидерами. Потому что одно дело, когда ты управляешь непосредственно командой, пусть даже классной, хорошо развитой, но на уровне исполнителей, а следующий уровень – это когда ты умеешь управлять командой лидеров. Потому что, как мы уже говорили, хорошо, когда в команде много лидеров с разными точками зрения, разной экспертизой, разным опытом. И в этой книге автор раскрывает очень интересные аспекты того, как можно лидеру управлять лидерами.