Сергей Мещанюк, DNS: «Успех в бизнесе – как в парусном спорте. Не зависит от «силы ветра»

– Уметь быстро меняться. Быстро реализовать задуманное. Научиться проектному управлению при внедрении своих идей, особенно в интернет-проектах.

У нас есть четкое понимание, что нам нужно делать в интернете, ведь он для нас является продолжением нашей розничной сети.  В первую очередь мы занимаемся тем, чтобы сайт был содержателен и максимально удобен с точки зрения юзабилити, был бы центром товарных компетенций. Вот две ключевые вещи. Самая большая сложность – скорость реализации разработок. Понять, что меняется в бизнес- процессах и прописать это в коде. Чтобы это было устойчиво. Не привело к сбоям. Правильно организовать и направить команду разработчиков, да еще «на потоке», с учетом большого количества задач, чтобы при этом они не потеряли мотивацию, когда надо что-то переделать.

Есть ли у нас проблемы с идеями? Нет. Но вот после реализации периодически понимаем, что сделано не правильно, и в «сухом остатке» в корзину уходит примерно 40% разработок. 

– По разным причинам. Неточное видение, не совсем верные цели, не получили ожидаемого эффекта. Но другого способа нет. Возникает много идей, и многое можно узнать, только запустив и проверив. Часто трудно угадать, что востребовано рынком. Выигрывает тот, кто быстро пробует, быстро понимает, куда двигаться дальше, держит «руку на пульсе» рынка. Тот, кто выстроит у себя практику быстрого внедрения идей, окажется в более выигрышной ситуации.

 

Вначале проверяем в отдельной «локации». Меняем на отдельном участке бизнес-процессы, смотрим на результат, а затем распространяем на всю компанию. Самое сложное здесь – сделать правильные управленческие выводы на основании локальных данных, учитывая, что вся компания продолжает жить по старым законам. 

Команде важно думать и говорить на одном языке, «синхронизировать» понимание конечного результата и понятийного аппарата.  Часть сбоев происходит по причине разной смысловой нагрузки, которую исполнители вкладывают в одни и те же слова, соответственно, и двигаются к разному результату. 

– Совершенно верно! Поэтому слово «маркетинг», например, в нашей компании – моветон, под негласным запретом. Оно слишком общее и может значить все, что угодно. Когда люди говорят «маркетинг», то, скорее всего, друг друга не слышат и не понимают. Поэтому мы говорим сотрудникам: «слово маркетинг – это все равно, что слово «все», давайте говорить конкретно». Это слово у нас маркер: если человек его произносит, или он не компетентен, или наводит «тень на плетень». Мы у себя эти штуки «вычищаем». Ввели единый глоссарий, чтобы говорить на одном языке. Заставляем сотрудников учить «мат часть». Когда приезжаем на другие тусовки – для нас это просто ад. Особенно термин «директор по e-commerce». Мы вообще не понимаем, о чем речь. Для нас екоммерс – это продолжение физической розницы, и слово «интернет-маркетинг» – фикция. 

 

– Омниканальность – сложная, емкая стратегия. Но на самом деле, все начинается с очень простых вещей. 

У нас омниканальность начинается с единого физического пространства для ключевых руководителей. Люди, которые «рулят» разными направлениями и процессами, сидят  в одной комнате, «стол в стол». Из этого вырастает омниканальность как стиль мышления. 

Пришли мы к этому не сразу. Руководителям нужно было быть со своими командами, чтобы управлять их оперативной работой, и в то же время находиться в едином управленческом «поле». Но все команды в одно пространство не уместишь. В результате, у многих образовалось по два рабочих места. Часть времени они проводят со своими службами, а часть – и большую – в «поле» федерального управления. 

Стало ясно, что это простой, но эффективный метод для синхронизации решений и клиентской политики.  По итогам 2016 доля онлайн – продаж в общем объеме составила 13,2%.

– С нашей компанией клиенты взаимодействуют через множество каналов. Мы работаем над систематизацией этой обратной связи. Однако глобально, мы сейчас на том этапе, когда собственное накопившееся понимание задач, которые надо реализовать для улучшения сервиса, тянет на много месяцев кропотливой работы. 

Весь 2016 год стал для нас подготовительным: мы занимались глобальной перестройкой IT- системы, и теперь готовы заниматься масштабными изменениями в интенсивном режиме.

Самые лояльные наши покупатели – это наши сотрудники, их родственники и даже друзья. Мы организовали осознанный сбор информации через эти каналы, ведь они не равнодушны, и дают обратную связь не менее качественную чем сторонние покупатели. Они могут искажать, неясно донести мысль, к примеру, «у вас товар ерунда», просто умолчать и уйти к конкурентам. Отзывы «своих» позволяют в деталях изучить реальные проблемы бизнеса. 

Более того, руководящих сотрудников офисов и других подразделений мы специально «выпихнули» в «шкуру» покупателя: они приобретают технику на тех же условиях, что и обычные клиенты (а не по себестоимости, как раньше). Это был выстраданный принцип, и он приносит плоды.  Как только люди становятся вынуждены покупать без всяких «печенюшек», они сразу начинают давать громко правдивую обратную связь: «а что это за цена такая?», «почему товар некачественный?», «а у вас вчера сайт «лежал!», начинают рассказывать откровенно,  что купили у конкурентов и почему, а будучи «встроенными» в наш бизнес, еще и помогают в определении причин проблем.

 

– Отличный вопрос. У нас жесткий ответ: «Если вы приходите из-за «печенюшек», то вы не туда попали». Мы не хотим, чтобы у нас работали сотрудники, которые работают из-за льгот. Тогда мы что-то не то делаем. У нас иные ценности, другой принцип формирования команды. Наша компания дает другое – возможность самореализации, раскрытия своих аналитических и менеджерских способностей, роста в карьере. Люди, которые вносят вклад в изменение компании, проявляют настойчивость в продвижении идей, получают то самое продвижение.

– В основном берем молодых, неопытных, и учим сами. Опытные специалисты – это хорошо, есть положительная сторона, но есть и отрицательная (шаблоны, сформированные ограничения мешают быть гибкими). Поэтому мы пошли по долгому сложному пути: отбираем молодых адекватных ребят, готовых развиваться, и формируем из них свою команду, обучая своими силами.

– Да. Раньше была премия за показатели. Мы пришли к выводу, что это ошибка. Показатель, завязанный на материальную мотивацию, перестает быть верным мерилом. Возникает желание им манипулировать, подогнать, «накрутить», показатели перестают адекватно отражать прогресс – но мы сами невольно толкаем к этому. 

Второй фактор – оценить реальный вклад топ-менеджеров можно только на «длинной дистанции». Надо понимать, что ключевой костяк состоит из людей, мотивированных сверх-идеей делать что-то значительное и важное для рынка, и только во вторую очередь – заработать.

Одна из главных практических задач на сегодня: аккумулирование  своих клиентов, «адвокатов» бренда и просто симпатизирующих в, своего рода, «народное экспертное сообщество» на сайте, которое будет помогать друг другу советами, рекомендациями, консультации по товарам, давать отзывы и т.д. Мы хотели бы создать систему, которая поможет людям ориентироваться в разнообразии предложений и получать практическую помощь от тех, кто уже имеет опыт эксплуатации тех или иных товаров (не обязательно наших).

 

– Когда слышу слово «кризис», я начинаю «плавать». Что именно вы имеете в виду? 

– Да, я понимаю, что есть трудности, что покупательская способность падает. Но называть это кризисом – расписаться в глупости и бессилии. Когда я слышу в своем окружении, как кто-то говорит про кризис, я ставлю галочку, что, наверное, это не тот человек, с которым мне надо общаться. Есть  другое. Раньше мы бурно росли, был «драйв роста», а потом этот драйв пропал. Изменился рынок, «подтянулись» конкуренты, то, что раньше давалось легко, сейчас дается сложнее. Но это не кризис. Это - новая реальность. И надо искать новые решения. 

– Это один из наших Больших вопросов. Как известно, если осознаешь проблему, она перестает быть проблемой. Мы собираемся вместе, ставим перед собой вопросы, и уже начинаем по-другому к ним относиться.

Драйв – сопутствующая вещь успеху. Есть успех - есть драйв. Нет успеха – драйва не будет. Значит все, что нужно делать сейчас – быть немного успешным. И вот здесь самое интересное! Сейчас старые критерии успеха – «быстро закрасить всю страну» –  не работают. Сейчас успех в чем-то другом – создать некую ценность, которая была бы для покупателей важной, и привлекательней, чем у конкурентов. Идет осознанная работа: «Ребята, давайте перефокусируемся, теперь радоваться будем вот этому». Мы можем считать успехом какие-то другие вещи. 

Большинство «кризисных» настроений связано именно с этим – компании не сменили систему координат, не пересмотрели мерила «успеха». Однако сейчас совсем другой рынок. Нельзя сохранять мотивацию со старым «циркулем в руках». 

Необходимо искать новый фокус, делать переориентировку целей. Раньше  – экстенсивный рост. Сейчас –  поиск новых ценностей для потребителя. Того, что он теперь ценит больше, за что готов платить. Нужна новая достижимая сверх-идея.

Своей команде я объясняю: мы все в одинаковой ситуации. Выигрывает схватку тот, кто психологически сильнее. Если конкуренты на этом рынке показывают лучшие результаты – давайте подумаем, почему у них это получается? Не боги горшки обжигают! Главное не лениться, создавать атмосферу в команде, которая питает. И конечно, людей с «потухшими» глазами мы вынуждены смещать с ключевых ролей.

Мы продолжаем свои достижения. Если говорить про 2016 год, у нас серьезный прорыв в продаже бытовой техники. Мы фактически удвоили показатели (6-7% от всего оборота рынка по данным GFK), заявили о себе как лидеры, хотя еще недавно не торговали бытовой техникой. Достижение? Достижение. 

– Наша команда. Она оптимистично ищет решения. Не боится ошибок и перемен, открыто смотрит в «лицо» проблемам. Сохраняет задор. Команда – наше все. 

 

– Парусный спорт.

– Успех в бизнесе - как в парусном спорте. Не зависит от «силы ветра». 

– Яхтсмены знают - и в шторм, и в штиль идти одинаково тяжело. Физически, психологически. Медленно продвигаешься вперед. И победа зависит от настроя команды побеждать. От труда, причем труда еще на берегу. Ведь многое определяется подготовкой лодки. Лидер – это успешный экипаж. И именно в такие моменты лидеры ловят успех. Соединяя труд на берегу, труд в море с настроем к победе. В бизнесе то же самое.

Мы попросили прокомментировать Даниэля Дразнера, эксперта в цифровых технологиях, CEO компании Diginetica, одного из лидеров рынка технологических продуктов для индустрии ритейла.

«Комфортность, быстрота и «бесшовность» покупки, персональный подход к нуждам (не важно в онлайне или оффлайне), когда клиенту предлагается только то, что ему реально нужно, исходя из анализа его предыдущей активности во всех каналах, увеличивая вероятность покупки в разы. То есть внедрение омниканальных стратегий и технологий взаимодействия с клиентом. 

Самое приятное, что у этих решений есть конкретные цифры «отдачи»: по итогам внедрений на западе (в сегментах потребительской электроники, department stores, а также фешн-брендах, например, Macy’s, Barneys New York, Saks Fifth Avenue) количество повторных визитов в магазины возрастает до 33%, траты «омни-клиентов» выше в среднем 3 раза, а продажи на одного продавца могут возрастать до 9%. Таким образом, увеличивая комфортность контакта для клиента, они одновременно способны давать существенный рост продаж даже в условиях стагнации рынка». 

Справка:  DNS — российская компания, владелец розничной сети, специализирующейся на продаже компьютерной, цифровой и бытовой техники, а также производитель компьютеров, ноутбуков, планшетов и смартфонов, со штаб-квартирой во Владивостоке. Насчитывает более 1200 магазинов в 400 городах России. Занимает 12-е место в топ-100 онлайн-ритейлеров, 3е в сегменте электроники и бытовой техники по состоянию на 2016.