У меня не 8 рук: как правильно делегировать обязанности

«Что ж у меня не восемь рук?», «Работаю 25 часов в сутки» - подобные литературные гиперболы (и нелитературные тоже) можно услышать от многих руководителей. На самом деле, они могут иметь не то что восемь - а все двадцать, тридцать и более пар рук. Конечно, тоже образно. 

Речь идет о волшебной науке – делегировании, которая позволяет передать часть своих обязанностей подчиненным. Руководитель не должен сам заниматься рутинной работой. И в больших, и даже в маленьких компаниях – однообразные функции лучше вверять кому-то другому. Иначе, когда же вам свершать действительно великие дела?

Но я не случайно назвал делегирование наукой. Нужно знать, как это делать, иначе можно не сэкономить время для себя, а, наоборот, растратить его еще больше.

Во-первых, доверяя сотруднику какую-то работу, вы должны быть уверены, что он обладает нужной компетенцией для ее выполнения. Распространенная ошибка – доверять работу «хоть кому-то». Руководитель думает, что толковых помощников найти сложно, поэтому готов «грешить» с теми, кто есть. Подбор правильного персонала – одна из основ успешного делегирования.

Во-вторых, вы должны быть уверены, что у сотрудника есть все средства для выполнения этой работы: условия, технологии, оборудование и инструкции. 

Инструкции недооценивать нельзя. Сотрудник должен четко понимать, что он должен сделать и в каком виде. Одно дело сказать: «Принеси мне обед», другое дело: «Принеси мне: суп из курицы, салат с капустой и луком, черный чай и два куска хлеба». В первом случае он тоже выполнит задание, только вопрос «как»? Может он принесет вам жареных осьминогов в сгущенке? А может быть яблочный пирог? Чтобы для вас это не было сюрпризом, инструкция должна быть максимально точная. Каков вопрос – таков ответ. Какое задание – такой и результат. 

Обязательно должны быть параметры, по которым оценивается результат работы. Это может быть подробный отчет с цифрами, графиками, схемами, показателями, рисунками. С чем именно и в каком виде - зависит от специфики вашей работы. Важно, чтобы подчиненный хорошо понимал, как он его предоставит и к какому сроку. 

Если не определены сроки «обеда», возможно, придется ждать очень долго и есть риск умереть от голода. На сотрудника может повлиять элементарный психологический момент. Когда нет четкого дедлайна, человек может расслабиться и «растягивать удовольствие», нежели, когда у него в блокноте все расписано по дням и часам. Сроки позволяют держать сотрудников в тонусе. Есть даже такой совет: «Если тебе кажется, что ты очень занят, добавь себе еще пару дел». Временной резерв у подчиненных часто есть, но люди о нем и не догадываются. Или догадываются, но скрывают его для личных целей.

Не помешает еще, чтобы сотрудник знал, что его ждет в случае невыполнения. Звучит, может, и немного грозно. Понятно, что не расстрел. Но факт - есть факт. Предупреждение, штраф или как минимум не самый приятный разговор с начальством должны последовать, в зависимости от «тяжести преступления».

Чтобы сбросить с себя груз контроля каждого подчиненного, я бы советовал делегировать не только исполнение, но и управление. Если исполнители по каждому вопросу будут дергать вас, это будет не делегирование, а его жалкое подобие. Нужно давать подчиненным некую свободу действий, свободу принятия решений. Растите и управленцев. Это будет хорошо не только для вас. Возможность роста по карьерной лестнице будет большой мотивацией для самих подчиненных! При таком раскладе фирма будет двигаться вперед, поскольку это будет интересно всем, а не только вам.

Доверяйте сотрудникам такие задачи как: общение с клиентами, услуги сервиса, доставки, складирование, реклама и подобные систематические задачи. Если этого не делать, вы рискуете превратиться в человека-оркестра в своем бизнесе. Пока вы грациозно взмахиваете руками, льется прекрасная музыка, слушатели восхищаются. А что будет, когда вы уйдете?

• Вы будете не в бизнесе, а над ним, что позволит видеть и решать стратегические задачи.
• Делегирование будет напрямую способствовать повышению мотивации сотрудников, а также повышению их квалификации. Ведь решая новые задачи, находя выход из сложных ситуаций, они постоянно будут открывать что-то новое для себя. 
• При правильном делегировании качество работы компании будет только улучшаться. Ведь каждый сотрудник будет становиться все компетентнее в своей сфере. 

Слова льются как песня, и все кажется прекрасно. Но есть ли у делегирования какие-то недостатки? Я бы не стал обозначать их именно в качестве недостатков. Скажем так: есть моменты, на которые стоит обратить внимание. 

Первое. Конечно же, всегда остается риск, что сотрудник не справится, сделает некачественно, не уложится в сроки, скажет что-то не то клиенту или еще как-то подведет вас. И такое будет. Просто нужно разбирать такие ситуации, чтобы они не повторялись. Со временем их будет все меньше и меньше. 

Особенно трудно поначалу перейти этот рубеж – когда ты делал все сам и теперь тебе нужно кому-то это доверить. Я тоже когда-то тяжело переступал эту черту. Считал, что так хорошо, как я, никто не сделает. Но опыт показывает и доказывает, что делегирование – это неизбежный этап в жизни каждой компании при ее развитии. А чтобы свести риски к минимуму, нужно просто делегировать правильно. 

Решать глобальные задачи в масштабах своего бизнеса – вот то, что руководитель должен делать сам. Это: переговоры и контакты с ключевыми партнерами, выстраивание целей, задач и миссии компании, продвижение компании, контроль. И сюда же я отнес бы подбор персонала. Ваша команда – это ваш основной ресурс. Как сказал Сталин: «Кадры решают все!» Чтобы их выбрать, нужен весь ваш опыт и знания.

Поэтому, подбирайте для себя сильную команду, правильно делегируйте обязанности и идите только вперед. Удачи!