Как ритейлеру достичь гибкости в цепочках поставок в условиях SHIVA-мира

@Freepic
Рассказывает Денис Шульга, руководитель практики управления цепочками поставок Axenix.

Современную реальность определяют, как SHIVA-мир — расщепленный (Split), ужасный (Horrible), невообразимый (Inconceivable), беспощадный (Vicious), возрождающийся (Arising). 

Эта аббревиатура точно описывает происходящее вокруг. Черные лебеди стали привычным явлением, новой пандемией уже никого не удивить, поколение зумеров диктует свои правила работодателям. Ритейл переживает непростые времена перерождения, а логистика из сервисной функции превратилась в мощный элемент конкурентного преимущества.

Если раньше главными условиями эффективности цепочки поставок ритейла были предсказуемость, стабильность и устойчивость операций, то сейчас к ним добавилось новое требование — гибкость. Для этого есть как минимум четыре причины:

1. Изменение картины спроса

Ассортимент определяет покупатель — а сегодня это омниканальный, рациональный и склонный к экономии человек. По данным компании NielsenIQ, четверть населения планеты составляют зумеры, которые обладают специфическим чертами. 53% из них покупают товары только конкретных брендов, 38% точно знают, какой именно продукт собираются приобрести в магазине. Перед ритейлерами стоит задача войти в «регулярную» покупательскую корзину этой группы.

Кроме того, возросшая требовательность покупателей и научно-технический прогресс приводят к сокращению срока жизни товара на полке: на рынке постоянно появляются новые продукты, которые часто более привлекательны по цене и функциональности, чем предшественники.

2. Бурный рост e-commerce

Объём интернет-торговли в России в 2024 году достиг 9 трлн рублей, на 41% больше, чем годом ранее. Больше 80% онлайн-продаж обеспечивают маркетплейсы. Доля e-commerce в общем обороте розничной торговли достигла 15,4%. Влияние этого сектора экономики на традиционные каналы продаж сохранится надолго — и это нужно учитывать всем ритейлерам независимо от размера, географии продаж и специализации.

3. Изменение позиционирования и ценностного предложения

Это в первую очередь связано со смешением покупательских миссий. Обычно их разделяют на четыре типа: удовлетворение текущих потребностей, пополнение запасов, идеи для шоппинга (поиск любимого бренда или выгодных предложений), социальные интересы (ЗОЖ, экология и проч). Сегодня покупатели хотят достичь несколько целей одновременно — в рамках одного похода в магазин или на одной онлайн-площадке. Поэтому в ритейле происходит смешение форматов.

Развивается концепция phygital, когда оптимальный потребительский опыт создается как за счёт технологий, так и физического воздействия. Технологии обеспечивают удобные способы оплаты, персональные предложения, виртуальный опыт и прочее, а в мире физических контактов для покупателей создается приятная атмосфера, включающая зоны отдыха, детские уголки, кафе, зоны развлечений.

4. Колебания объемов продаж

Эффект кнута — феномен цепочки поставок, при котором незначительные колебания спроса на уровне потребителя транслируются дальше по цепочке поставок с увеличением амплитуды колебаний.  Эта волна передается от розницы к оптовикам и производителям, что приводит к глобальным сбоям в цепочках поставок. 

Его влияние было наиболее ощутимым при пандемии COVID-19 и в начале 2022 года, когда внезапные всплески спроса на различные товары вызвали волны панических покупок.

К этой же группе вызовов можно отнести серьезные колебания объемов закупок в дни распродаж. Например, в 2023 году оборот интернет-магазинов в «Черную пятницу» вырос на 21% в сравнении с обычными днями ноября. В этом году во время распродажи 11.11 количество покупок на маркетплейсах увеличилось в 1,5-2 раза.


@Freepic

Как ритейлу отвечать на вызовы

Для обеспечения гибкости цепочки поставок стоит предпринять несколько шагов.

● Сократить цикл принятия решений и время вывода продукции на рынок (time-to market). 

Во-первых, можно вспомнить и использовать опыт пандемического года, когда крупный ритейл несколько раз в день пересчитывал заказы для пополнения магазинов исходя из ситуации — вместо классического подхода раз в день. Например, если к середине дня товар закончился — можно организовать поставку в текущий день, к вечеру, а не на следующий.

Во-вторых, имеет смысл пересмотреть существующую матрицу ролей и ответственности: делегировать больше полномочий на места, сократить сроки согласования решений, а также наладить кросс-функциональное взаимодействие. 

В-третьих, хорошо работает принцип fail fast, который предполагает постоянное пилотирование гипотез для выявления наиболее перспективных стратегий — такой подход помогает быстро выявить провальные варианты и сосредоточиться на наиболее жизнеспособных. 

С точки зрения вывода новых продуктов — это запуск маленьких партий и последующее тиражирование перспективных идей. С точки зрения управления параметрами пополнения — оперативное реагирование на непредвиденные колебания спроса.

● Автоматизировать процессы и организовать цифровой мониторинг отклонений в режиме реального времени.

Высокая степень цифровизации процессов на уровне предприятия, включая электронный документооборот, должна сочетаться с автоматизацией процессов планирования и прогнозирования.

Для управления цепочками поставок есть аналитические решения класса Control Tower. Это специализированные информационные системы, которые позволяют собирать и визуализировать все данные, необходимые для принятия решения. Они обеспечивают прослеживаемость в режиме реального времени по всей расширенной цепочке поставок, включая поставщиков второго и третьего уровня. Это помогает управлять краткосрочными сбоями в цепочках поставок посредством сквозной видимости и автономного принятия решений. 

В рамках Control Tower могут быть реализованы мониторинг уровня сервиса и уровня запасов, оперативное управление рисками случаев out of stock и избыточно высоких запасов на различных участках цепи.

Цифровизация процессов помогает оперативно замечать «слабые сигналы». Например, анализ чеков в течение дня может предупредить об отсутствии товара на полке.

● Оптимизировать всю цепочку поставок и реагировать на отклонения даже за своим контуром.

Необходимо сокращать сроки исполнения заказов за счет пересмотра взаимодействия поставщик — ритейлер и РЦ — магазин. Например, ритейлер открыл сеть магазинов в городе, удаленном на 1200 км от РЦ. В одном из новых магазинов спрос превысил прогноз в четыре раза — пришлось ждать четыре дня, чтобы товар доехал с РЦ. При следующем открытии в удаленных от РЦ регионах в одном из магазинов сделали буферный запас товаров.

Кроме этого, стоит уменьшить кванты заказов и оперативно пополнять запасы в ходе промо и сезонных акций. Дело в том, что промо-продажи плохо прогнозируются, и важно пополнять запасы на основании статистика продаж. Если привозить весь плановый объем на акцию, то возможны риски перезатарки или временного отсутствия товара на полке.

Важно выстраивать партнерские отношения с поставщиками, например, указывать допустимые отклонения (tolerance) объемов в договорах и отказаться от штрафов за срыв поставок. Так, в пандемию продуктовый ритейл на ходу пересматривал объемы поставок и оперативно договаривался с поставщиками. Партнерский подход мотивирует поставщиков идти навстречу в случае любых экстренных ситуаций и не прятать все риски в формулировках договора.

Кроме того, необходимо оптимизировать всю цепочку поставок исходя из общих задач эффективности, а не только целей ритейлера. В этом поможет совместный мониторинг поставок, оперативный обмен информацией и общий сквозные KPI (доступность товара в магазинах, РТО, валовый доход).

● Запустить сценарное моделирование и прогнозирование.

Сценарное моделирование позволяет оценить, как скажется на бизнесе смена поставщика или изменение логистической цепочки, выход из строя или продажа склада, остановка производства, изменение тарифов на доставку. 

Это дает возможность прорабатывать план действий на случай любых рисков, управлять затратами на производство и доставку товаров, а также сроками доставки, что особенно важно для скоропортящихся и замороженных продуктов. 

Кроме того, ритейлер может разработать матрицу допустимых аналогов, с помощью которой упрощается планирование размещения товара в торговом зале. В свою очередь, создание реестра резервных контрагентов и введение упрощенной процедуры их привлечения расширяет возможности ритейлера на случай каких-либо сбоев.

---

Читайте также: Как внедрить систему управления данными о товарах — ключевые этапы

---

● Оперативно привлекать ресурсы.

Для оперативного привлечения ресурсов можно использовать шеринговые платформы по поиску персонала или транспорта, организации сборных грузов — они позволяют быстро найти свободные мощности у других участников рынка.

Роботизация рутинных операций с помощью технологии RPA позволяет ускорить процессы и снизить потребность в операционном персонале, а также избежать нарушений инструкций и ошибок. На складах для компенсации недостатка сотрудников полезны автоматизированные мобильные роботы (AMR). Такие технологии помогают быстро увеличить объемы переработки грузов и сохранить производительность.

Важно развивать многофункциональность операционного персонала. Это поможет быстро переключать ресурсы на проблемные участки, «закрывать» все задачи даже в условиях возросшей нагрузки. Например, один человек может оформлять документы приемки и контролировать качеств, выкладывать товары и работать на кассе.

С чего начать — пошаговая инструкция

В заключение отметим, какие действия нужно предпринять, чтобы перестроение процессов организации цепочек поставок в сторону гибкости прошло успешно.

1. Проанализировать скорость принятия решений на разных этапах работы. Например, как долго согласовывается новый контрагент, существует ли процедура экстренного ввода, какой средний срок исполнения заказа магазинов или ввода/вывода SKY. Недостатки — проработать.

2. Автоматизировать дашборды. Все планы и обсуждения нужно проводить только с использованием конкретных цифр. При этом частота обновления данных должна быть пропорциональна значимости показателя. Например, уровень сервиса — ежедневно, выполнение графиков операционных процессов (вывода персонала/отгрузок/поставок/комплектации) — ежечасно, товарные запасы — раз в неделю, доступность — ежедневно. Любые отклонения от плана должны быть известны всем заинтересованным лицам буквально через минуту. Лучше всего для таких целей использовать уведомления в мессенджере. 

3. Разработать планы «что если». Сценарии для критических ситуаций стоит прорабатывать совместно с командой: что будет делать каждый функциональный блок в случае нарушения цепочки поставок. Как правило анализируют сценарии наиболее драматичных событий, когда операции могут остановиться. Например: упали стеллажи, перерубили кабель электричества на РЦ.

4. Пересмотреть полномочия команды. Важно предоставить сотрудникам больше свободы в принятии решений, и при этом передать ответственность за результат. Стоит включить целевые показатели в систему мотивации, а также мониторить результат — и спрашивать за него. 

Денис Шульга, 
руководитель практики управления цепочками поставок Axenix.

Для NEW RETAIL