Закупки в изменившейся реальности – чек-лист «Какой должна быть SRM-система нового времени»

Денис Смирнов, руководитель центра компетенций SRM-решений компании «Норбит» (входит в группу ЛАНИТ).

В последние несколько лет ритейлеры столкнулись сразу с несколькими серьезными вызовами, которые привели к переосмыслению многих процессов. Пандемия коронавируса за короткий промежуток времени превратила ритейл в одну из самых цифровизованных отраслей. 

Уход с российского рынка зарубежных вендоров ускорил переход розничных сетей на отечественное программное обеспечение. Спад покупательской активности осложнил ситуацию.

Один из вариантов компенсировать утраченную прибыль – это реформировать закупочные процессы, устраняя перебои в поставках, выстраивая заново цепочки и привлекая новых поставщиков. Вручную сделать все это практически нереально. При таком раскладе компания будет расходовать до 70% управленческого ресурса неэффективно. Поэтому нужно определиться с digital-решениями.

Как правильно выбрать SRM? Перед вами – чек-лист требований к системе, на которые стоит обратить внимание. 

Гибкость

Ритейл – одна из самых быстрореагирующих на изменения отраслей, поэтому SRM-система должна быть максимально адаптивной. Добиться этого можно, прежде всего, если в нее встроены low-code-инструменты управления процессами, участниками, документами, задачами, которые помогут быстрее запускать новые или адаптировать существующие бизнес-процессы, экономя при этом силы, время и бюджет. Ведь в этом случае для их внедрения не потребуется привлечение на постоянной основе «дорогих» внешних специалистов, а достаточно точечного развития компетенций штатных сотрудников компании. 

Важным элементом подобных решений является BPM-модуль, позволяющий в режиме одной системы «оркестрировать» и контролировать весь распределенный процесс закупки, протекающий в нескольких системах и по различным каналам, быстро меняя его и дополняя по мере необходимости, используя готовые отраслевые сценарии и коннекторы (позволяют взаимодействовать с приложениями и сервисами, обмениваться информацией с внешними системами), а также автоматизируя рутинные операции. 

Положительный пример:

Розничная сеть «Магнит» создала на BPM-платформе электронную площадку SRM 2.0 для поставщиков. Через нее собственные производства компании закупают ежемесячно около 10-15 тысяч тонн сырья по более чем 500 наименованиям. Примечательно, что решение о закупке принимается в автоматическом режиме: система анализирует порядка 100 параметров, которых нет в стандартных SRM, сравнивает предложения по нескольким показателям и выбирает лучшие. Например, она умеет закупать сразу набор компонентов для составного конечного продукта или может просчитать, выгодна ли доставка через контрагента.

Независимость

Зависимость от вендора или поставщика – рискованная стратегия, сопряженная с высокими затратами ресурсов (финансовых, трудовых) как на этапе внедрения, так и всем жизненном цикле продукта. Оптимальный вариант – перейти на «самообслуживание», создав центр компетенций у себя внутри. Это позволит управлять экспертизой и не замыкаться на решениях одного поставщика услуг. С учетом высокого уровня развития технологий и интеграционных возможностей можно использовать разнообразные продукты и сервисы от нескольких поставщиков, а также собственной разработки. 

Положительный пример:

Такой центр компетенций есть, например, у «Ленты» и «Утконоса» - сообщество инженеров LENTA:U TECH.

Быстрое реагирование

Крупные ритейлеры одними из первых начали задумываться о повышении эффективности закупочной деятельности. Все чаще ими используется не одна всеобъемлющая система вендора, а набор современных решений и сервисов (электронные площадки, сервисы электронного документооборота, сервисы проверки контрагентов, аналитические решения, порталы поставщиков, конструкторы документов и др.). 



Новый подход называют микросервисной архитектурой (набором сервисов), которая функционирует на базе центрального хаба, управляющего процессами и взаимодействиями. Главное преимущество – возможность безболезненно (оптимальные сроки и затраты) подключать новые или вносить изменения в существующие сервисы. 

Положительный пример:

Так поступили «М.Видео-Эльдорадо» и B2B-Center. Они запустили первый российский облачный S2P-сервис для закупщиков и поставщиков - B2B Altis. Он подходит любой компании независимо от отрасли или размера. И помогает быстро наладить процесс закупок, ускорить проведение процедур и документооборот. Система включает модули для разных этапов закупок, благодаря облачной модели они легко настраиваются и быстро внедряются. Интегрировать ее можно прямо в ERP, а эффектом от внедрения станет снижение времени на операционные издержки на закупочную деятельность на 30%.

Ценность 

К сожалению, в 80% российских компаний до сих пор не реализована сквозная автоматизация закупочных бизнес-процессов. Выбирая решение, бизнес сейчас сосредоточен на его функциональности и стоимости, забывая про планы по развитию и масштабированию. Такой подход несет отложенные риски. 

Если раньше обновление системы или внедрение новых продуктов или сервисов происходило с опорой на масштабное ТЗ, включало многомесячное проектирование, длительную разработку и опытную эксплуатацию, то сейчас на все это нет ни времени, ни ресурсов. 

Единственный жизнеспособный вариант – сформировать концепцию целевого решения (функции, задачи, участники, интеграции, аналитика, отчетность) и перейти к последовательно-параллельной реализации функциональных блоков с учетом их значимости/критичности/ценности для решения текущих задач. Слона видим целиком – едим по частям. 

Выбор блоков зависит от соотношения сложности реализации и достигаемых эффектов или ценности. Сейчас самые актуальные - автоматизация и цифровизация процессов в рамках взаимодействия с поставщиками: сбор предложений, работа с договорами, размещение заказов, контроль поставок, управление счетами и оплатами.

---

Читайте также:  Как эффективно выстроить процесс управления закупками и выбрать лучшее решение (чек-лист из 22 ключевых функций)

---

Комплексность

В большинстве случаев вместе с внедрением продукта нужно решить еще и ряд задач по оптимизации процессов (централизация закупок, внедрение категорийного управления – объединение разрозненных потребностей на закупку по категориям в единый контракт для экономии, вывод части задач в общий центр обслуживание или в аутсорсинг и др.), а также по настройке эффективного двустороннего взаимодействия с внутренними системами и внешними сервисами. 

Решение такой комплексной задачи отдельными командами (бизнес-консалтер готовит предложения по оптимизации, ИТ-блок готовит требования к автоматизации, ИТ-интеграторы дорабатывают каждый свою систему) часто ведет к сбоям. Поэтому трендом последних лет стало объединение всех участников в рамках одного проекта, где каждый работает над своими задачами, но обязательно учитывает общие цели. 

Бизнес-консалтер во взаимодействии с бизнес-заказчиком прорабатывает концепцию целевой операционной модели, используемых инструментов и дорабатываемых/внедряемых ИТ-решений, а также осуществляет авторский надзор в ходе внедрения. ИТ-интеграторы во взаимодействии с ИТ-блоком заказчика осуществляют комплексную реализацию решения и его эффективную интеграцию в ИТ-архитектуру заказчика, а также организацию необходимых взаимодействий с внешними системами/сервисами.

Денис Смирнов, 
руководитель центра компетенций SRM-решений компании «Норбит» (входит в группу ЛАНИТ).

Для New Retail