До 40% процентов генеральных директоров может быть уволено

Всё это, конечно, говорит как о глубоких трансформациях в розничном бизнесе и поиске новых моделей развития, так и большом неблагополучии отрасли в целом. Новые технологии так неожиданно накрыли этот рынок, что он оказался не готов с точки зрения кадров. Как Виктор Степанович Черномырдин метко заметил: «Отродясь такого невидали, и вот опять!». Потребности в изменениях огромные, а приходится это решать старыми инструментами, т.к. топ менеджмент абсолютно не готов воспринять изменения, привнести, что-то новое, взять на вооружение новые инструменты, в конце концов принять уже изменившуюся обстановку.

 

Но, к сожалению, собственники действуют по старой крылатой фразе, произнесённой Александром I при восшествии на престол после того, как удавили его папеньку Павла I. Он сказал: «Батюшка скончался апоплексическим ударом. Всё при мне будет как при бабушке». 

Нет, господа, не будет «всё как при бабушке» и даже не будет как при родителях, и даже, как было ещё пять и десять лет назад!

Не хватает не только генеральных директоров новой формации, но и людей отвечающих за внедрение инноваций. Часто эту функцию поручают то HR, чтобы собрали идеи с коллектива, то IT директорам, рассуждая примерно так: «мы и раньше не понимали, чем они занимаются, так и сейчас давайте им отдадим то, в чём сами не разобрались». На переходном периоде это нормальная ситуация, но главное, чтобы она не затянулась слишком на долго.

Нужно сейчас признать, что время готовых больших технологических решений закончилось, постепенно всё трансформируется в совокупность мелких улучшений, микросервисов и их на рынке возникает сотни в год. Ориентироваться в них без человека, который бы стоял на стыке всех отделов: бизнеса, операционных, маркетинга, в конце концов IT отдела, сейчас просто невозможно. 

Таким человеком может стать директор по инновациям, который рассматривает инновации не только в разрезе изменения IT, но и других изменений, в частности «аналоговых», к примеру, изменения освещения, взаимодействия с торговыми комплексами на ином цифровом уровне и таких аспектов десятки! Его задача сравнивать, оценивать и генерировать новые идеи, а не только следовать заказам бизнеса.

Современный генеральный директор в связке с директором по инновациям, должны в первую очередь создать новую культуру в компаниях, которая будет дружелюбна и открыта изменениям, создать инструменты для внедрения этих изменений. Обычно такие трансформации в отрасли длятся от 5 до 10 лет, а потом всё устаканивается и практически все компании на рынке принимают новые структурные изменения, и сейчас трансформация проходит свою стремительную фазу. 

Возможно, что эти изменения могут и раньше завершиться, если не столкнутся с тотальным кадровым голодом.

Ещё важно определиться, что взять за точку отсчёта, чтобы понимать – опаздываем мы или нет. Кто-то берёт 2014 год за начало кризиса, кто-то 2016 год, когда стало понятно, что само собой уже не рассосётся. Я бы взял за точку отсчёта 2016 год, когда Топ 10 компаний из ритейла стали активно искать, привлекать новые технологические решения, создавать стартапы, акселераторы. Исходя из этой логики не так уж и много осталось времени компаниям, чтобы успеть запрыгнуть в уходящий поезд, несущийся к светлому будущему, как в мультфильме про Чебурашку и крокодила Гену.

 

Голубой вагон бежит, качается, 

Скорый поезд набирает ход... 

Да так бойко «набирает ход», что не успеть на него «значит опоздать на всю весну» – тоже цитата из известного мультфильма «Паровозик из Ромашкова». Осталось, буквально, каких-то 3-4 года.