Магнит превращается, превращается в …

Я уже не раз и не два высказывал свои мысли о стратегии розничной сети Магнит. Интересно было наблюдать, как трансформируется сама сеть, и меняется стратегия этой сети в зависимости от видения ее руководителей. 

При Сергее Галицком эта сеть имела ярко выраженную стратегию, которая позволила ей из региональной стать крупнейшей федеральной сетью и лидером рынка. Эта стратегия, основанная на низких ценах, стремлении к эффективности, снижении издержек и расширении существенно отличалась от стратегий других сетей.

А рассматривая стратегии, которые Магнит реализует после прихода новых собственников и новых руководителей, начинаешь понимать, что, по сути, они практически перестали отличаться от стратегий других крупных сетей, например, от стратегий сетей, входящих в Х5 Retail Group или Ашан.

Практически одинаковые покупательские сегменты плюс схожесть стратегий, основанных на развитии собственных СТМ (новые СТМ-линейки Магнита, разработанные для трех покупательских сегментов, включая премиальный сегмент, в чем-то очень схожи, например, с аналогичными СТМ-линейками того же Ашана или других сетей), другие схожие элементы, например, отношение к системе лояльности – все это приводит к тому, что в глазах покупателей отличие этих сетей будет только в цене и схожем ассортименте. Хотя, на мой взгляд, Ашан поступает правильнее, когда заводит в СТМ уникальные товары, аналогов которых просто нет в других сетях.

Кстати, обратили внимание, что Магнит декларирует работу с одним количеством покупательских сегментов (их 8 - Любители экономить, Целенаправленные, Энтузиасты, Традиционалисты, Рутинные, Увлеченные закупкой, Деловые люди, Любители комфорта), а бренды СТМ почему-то делает для 3-х сегментов? 

Плюс у Магнита многое завязано на собственные производства и фактически Магнит уже сейчас переходит от модели конкуренции «сеть-сеть» к модели «поставщики других сетей – собственное производство», в которой у этой сети, если честно, не так много шансов. Дело в том, что вряд ли у Магнита получится доминировать во всех категориях – всегда найдется производитель, который сможет сделать лучшую (цена/качество) продукцию, плюс высокие риски, что какой-то один «неправильный» продукт может «подорвать» репутацию всего бренда. 

Да, и, кстати, мне вот интересно, а откуда у «стратегов» Магнита уверенность, что существующие слабые бренды, вдруг станут более сильными за счет бренда Магнита, а не ослабят его сами? 

И что это значит для Магнита в будущем, например, в перспективе 7-10 лет, когда доля СТМ в ассортименте этой сети может стать подавляющей? В принципе, предсказать результат не так уже и трудно, даже без учета «сопутствующих и плохо просчитываемых факторов», таких как возможные отмены санкций и возобновление массовых зарубежных поставок продуктов или опережающий рост продаж через интернет-каналы. Магниту с собственным производством придется конкурировать со всем рынком производителей по цене и это обязательно отразится на качестве производимой продукции, а значит – на выручке, а значит – уже через несколько лет сеть начнет стагнировать со всеми вытекающими последствиями. Если, конечно, не поменяет еще раз стратегию, что совершенно не исключено.

И еще, идея в одном месте продавать одновременно и дорогие и дешевые товары никогда ни в одном сегменте бизнеса успешно не работала – слишком разные потребности у покупателей.

Ошибочные стратегии не раз приводили и еще приведут в будущем торговые сети к неприятностям (та же сеть О'Кей, которая, по сути, развивалась по схожей стратегии, уже частично поплатилась за это).

Фактически, если говорить о будущем такой сети как Магнит, то ее стратегия «делай как все» или «делай, как мы делали раньше в других сетях», подчеркиваю, на мой взгляд, ошибочна. Чтобы в будущем доминировать на рынке, уже сегодня нужно думать о других подходах и других стратегиях и дистанцироваться от конкурентов, а не повторять их путь.


Все статьи Дмитрия Леонова читайте в авторском спецпроекте «Практикум поставщика»