0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

ВкусВилл – Честный отзыв

ВкусВилл – Честный отзыв
Я уже как-то говорил, что купил книгу Евгения Щепина «ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая все не так». Удалось ее прочитать и хочу поделиться своими мыслями по поводу прочитанного.
Книга, безусловно, замечательная и очень интересная. Читая ее, как будто еще раз прочитываешь несколько разных классических бизнес-книг – компания успешно внедряет у себя лучшие мировые практики, точнее берет из книг отдельные идеи и корпоративные элементы тех или иных компаний, обсуждает их, адаптирует под себя и начинает внедрять. Это очень заметно. Поэтому книгу нужно было назвать не «Как совершить революцию в ритейле, делая все не так», а наоборот – «Как совершить революцию в ритейле, делая все правильно». Ведь даже тех ошибок, которые описаны в книге, типа той, что торговля с прилавка и в магазине самообслуживания – это совершенно разные вещи, можно было бы избежать, прочитай вовремя сотрудники этой компании, например, книгу Сэма Уолтона «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart».

Представляя себе лучше корпоративную культуру «ВкусВилла», можно сразу увидеть определенные «пробелы» в корпоративной культуре и бизнес-процессах, которые сразу бросаются в глаза.

1. Аналитика. 

В книге с гордостью описан механизм формирования и получения аналитических отчетов (я знаю, что в некоторых сетях все «еще хуже»). К сожалению, сегодня действительно нет книги, которая бы доступным языком рассказывала, какой должна быть эффективная управленческая аналитика, а люди не знают того, что они не знают. Поэтому компания и «изобретает велосипед». 

Аналитика – это сервис, такой же, как горячая линия или процедура заказа продукции. А сервис должен быть эффективным. Зачем нужна аналитика? Для того, чтобы люди (или машинные алгоритмы) делали выводы и принимали правильные решения. В некоторых книгах есть «подсказки» того, какой должна быть эффективная аналитика. Основные принципы следующие – любой отчет должен занимать не больше 1 страницы и содержать рекомендации по конкретным действиям. 

Например, приведенный в книге отчет «Отмененные чеки за прошедшую неделю» содержит перечень сотрудников, количество чеков, среднюю сумму. У одного человека 70 чеков, а у другого 20. А что нужно делать получателю этой аналитики? По-хорошему, отчет должен выглядеть так, «У ФИО 70 отмененных чеков за прошлую неделю, это вдвое выше среднего значения, рекомендуем продавцам данного магазина собраться, обсудить этот вопрос и постараться выяснить причины такой аномалии и донести результаты обсуждения до других магазинов». 

2. Самоуправление в магазинах.
 
Я нашел причину того, что меня удивило, когда я только первый раз просматривал эту книгу – в перечне рекомендуемой литературы нет классических японских авторов по качеству и бережливому производству и нет книг по управлению знаниями. Книги эти, судя по всему, читались и обсуждались. И кое-что даже было внедрено. Но в Японии ключ ко всему лежит в гембе, а во «ВкусВилле» продавцы заняты исключительно сервисом и обслуживанием покупателей. Прямую связь с покупателями наладили централизовано и вроде бы как этого достаточно. Но из цепочки – покупатели-продавцы-коммерческий персонал нельзя выкинуть продавцов в магазинах. Они обязательно должны участвовать в жизни и развитии компании и такая потребность у них есть (вспомните роботов, сделанных из коробок). 

Логичным решением на первом этапе будет выделение времени продавцам на развитие, обучение и управление собственным магазином (когда ты почти постоянно работаешь с покупателями, у тебя нет времени подумать и что-то поменять). Ну а дальше – следующий этап – уход от фиксированной зарплаты продавцов и перевод их на «долю в прибыли», а дальше – больше...

3. Управление знаниями.

Удивительно, что компания, которая научилась внедрять лучшие практики, изложенные в книгах, не работает с управлением знаниями, которые имеют собственные продавцы. В каждом магазине по-разному работают с выкладкой, с коробками и пр. Но ведь понятно, что где-то это делают более эффективно, а где-то менее эффективно. И организовать процесс, в котором продавцы из одних магазинов смогут делиться опытом с продавцами из других магазинов – это как раз «святое дело» управленческой команды.

4. Категорийный менеджмент. 

В книге описано, что два рядом стоящих магазина могут существенно отличаться друг от друга ассортиментом и выкладкой, так как продавцы в магазине сами лучше знают, что лучше покупателям. Если честно, то мне интересно, а какие исследования проводил «ВкусВилл» по этому вопросу? И оба ли магазина одинаково эффективны?

Да, «ВкусВилл» создал собственную уникальную ассортиментную линейку, но, если речь идет об увеличении эффективности бизнеса, есть еще и другие составляющие, которые, похоже, не особенно задействованы и недостаточно анализируются. (Я говорю о 4P, которые описаны в моей книге по категорийному менеджменту. 

Кстати, если вдруг во «ВкусВилле» будут обсуждать мою книгу, то можно смело приглашать меня на обсуждение. Уверен, что уж продавцы-то точно ничего не знают о «законах» категорийного менеджмента и тоже пытаются «изобрести велосипед».

И еще, меня искренне огорчила идея того, что «когда-нибудь ВкусВилл перестанет существовать». И если кормить качественными продуктами будет «Магнит» и «Пятерочка», то «мы с радостью закроем все наши магазины и будем праздновать…».

Да, управленческая команда найдет себе новый творческие проект, а вот продавцы, которые вкладывали силы и душу во «ВкусВилл», боюсь, будут очень расстроены, потому что кормить людей вкусной и качественной пищей – их призвание. Антихрупкость не означает, что можно в любой момент все бросить, а как раз наоборот, делает компанию сильнее и долговечнее (ведь есть же примеры компаний, которые успешно существуют уже сотни лет (!)). 

Я обязательно отправлю этот отзыв на книгу во «ВкусВилл», зная, что его прочитают и вероятнее всего, обсудят. Поэтому в конце этого поста, я искренне пожелаю успехов и дальнейшего развития всему коллективу «ВкусВилла». Удачи Вам!

 Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, 

Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА

Все статьи Дмитрия Леонова читайте в авторском спецпроекте «Практикум поставщика»

время публикации: 09:00  22 января 2019 года

Элемент 64435 не найден.

НАСТ продажи в кризис
ББСГ Магазин