Битва за клиента: как победить федералов не снижая цен

В условиях экспансии федеральных ритейлеров, эксплуатирующих большой эффект от масштаба, менее крупным игрокам приходится бороться за клиента другими методами, основные из которых – сервис и совершенствование клиентского опыта. 

Десятки пособий рассказывают о приемах и «фишках», позволяющих сделать розничный магазин клиентоориентированным. Но большинство таких материалов дискретны и разрознены, описываемый в них опыт можно внедрять только разово, без единой стратегии. Мы в Paper Planes считаем, что любому ритейлеру жизненно необходима продуманная стратегия сервиса и опыта, а ее ядром должно являться управление путешествием потребителя, или CJM (Customer Journey Map). 

В ближайшее время выходит моя книга, посвященная путешествию потребителя, в которой систематизированы знания по управлению клиентским сервисом и опытом.

Сегодня, благодаря технологиям, можно отследить поведение каждого отдельного человека, а значит – сделать маркетинговую стратегию компании персонализированной и нацеленной на измеримый коммерческий результат.

 

Эти изменения ставят перед бизнесом задачи выстраивания индивидуального общения с клиентами. Редкий клиент действует в рамках схемы «узнал – пришел – купил – еще раз купил». Как правило, путь клиента с момента получения информации до покупки дольше и сложнее, с массой нюансов и тонкостей. Этот путь и называется «путешествие потребителя».

По сути, путешествие потребителя – это совокупность всех точек контакта, через которые проходит клиент, и то, каким «ребром» они к нему поворачиваются. 

Допустим, я захожу в продуктовый магазин утром, чтобы купить еду на работу. Чего я жду от магазина? Наличия в ассортименте продуктовых наборов или готовых блюд, возможность взять с собой кофе. Во вторник вечером, после работы, мои задачи уже иные: я хочу купить продукты, чтобы приготовить ужин дома. В таком случае я буду выбирать свежие фрукты и овощи, молочную продукцию; мне будет приятно, если магазин предоставит мне специальные предложения на любимые категории и даст советы по ингредиентам к блюдам. 

Обратите внимание: в обеих ситуациях и магазин, и я остались прежними, изменились только требования к магазину. Это случилось потому, что изменилась цель моего визита. Отсюда следует, что не существует универсального набора точек контакта, гарантирующего бесконечный успех в работе с клиентами. Работу с точками контакта необходимо выстраивать, изучая варианты поведения и цели клиентов, многообразные потребности и реакции.

В маркетинге существует большое количество подходов к определению «путешествия потребителя», но в целом их можно свести к двум способам – органическому и нормативистскому.

 

Органический подход – метод описания «путешествия потребителя» на основании того, как клиент реально взаимодействует с компанией на каждом этапе. Это физический маршрут отдельно взятого человека. 

Этот способ не универсален и применим, главным образом, для предприятий розничной торговли, ресторанов и отелей. В его основе лежит мысль, что «потребительское путешествие» строится с нуля для каждой компании. Чтобы построить путешествие в органической логике, нужно прежде всего понаблюдать за клиентом и «походить в его ботинках». 

Ниже представлен пример такой карты для продуктового магазина формата «у дома». Если взглянуть на эту карту «путешествия потребителя», видны этапы физического перемещения клиента в торговом зале:

 

Нормативистский подход показывает не физическое перемещение потребителя, а логику покупки, выделяя в «путешествии клиента» шесть этапов:

 

1. Этап первичного осмысления. Потенциальный клиент осознает некую потребность, которую хочет удовлетворить. 

2. Этап оценки. Человек находит для себя альтернативные решения удовлетворения потребности и выбирает соответствующее критериям.

3. Этап сделки. Клиент отдает деньги и получает за них продукт или услугу.

4. Этап пользовательского опыта. Возникает совокупность ощущений и впечатлений по поводу продукта или услуги. Если опыт положительный, то человек готов совершить покупку вновь. Если опыт отрицательный, то клиент вернется на этап первичного осмысления и не даст «провинившейся» компании нового шанса продать ему что-либо.

5. Этап триггера. Компания напоминает о себе через триггеры и делает персонализированное предложение, когда у человека появляется желание повторной покупки.

6. Этап «петли лояльности». Человек начинает регулярно покупать.

Вот так выглядят два подхода к формированию «путешествия потребителя».

Все этапы «путешествия потребителя» в логике нормативистского подхода тесно взаимосвязаны между собой. Об этом важно не забывать. Если, например, на этапе «пользовательского опыта» человек остался не удовлетворен или его опыт оказался отрицательным, то он снова перемещается на этап «первичного осмысления». 

Давайте рассмотрим типовые ошибки на каждом этапе карты путешествия и расскажем об основных способах исправления таких ошибок. А если в этом процессе вам потребуется профессиональная помощь, просто напишите нам на info@paper-planes.ru

 

1. Многие ритейлеры стараются управлять опытом только на этапе сделки, т. е. только в точке продажи, игнорируя этапы оценки и постпокупочного опыта. Например, многие региональные ритейлеры пренебрегают четко сформулированным позиционированием, стремясь сделать магазин «для всех». Как следствие, на этапе оценки клиент не способен отличить один магазин от другого и потому выбирает самый дешевый. К сожалению, при такой иерархии факторов выбора победа федерального игрока – вопрос времени. 

2. На этапе осмысления, например, при использовании наружной рекламы, ритейлеры делают ставку на ценовые активации. Разумеется, сугубо имиджевая коммуникация еще хуже, однако цена – далеко не единственный фактор выбора. Присмотритесь к другим характеристикам, которые есть смысл донести до потенциальных клиентов. В качестве «каталога» тем можно использовать est-модель: говорить про ассортимент, его регулярное обновление и свежесть, скорость обслуживания, экспертность продавцов или нестандартный опыт от посещения торговой точки. Таким образом, важно инвестировать время и силы в формирование в сознании покупателя четкого CVP – customer value proposition.

3. В онлайн-коммуникации многие ритейлеры пренебрегают реальными данными продаж. Если у ритейлера внедрена программа лояльности, то данные, накопленные в ней, могут стать серьезным подспорьем в работе. Собирая и анализируя данные клиентов по RFM или совместным покупкам, ритейлеры получают возможность управлять лояльностью клиентов или лучше подбирать для них предложения, которые становятся темами рекламных сообщений. Поскольку каждый клиент внутри программы лояльности зафиксирован по номеру телефона, ритейлер получает возможность добавлять эти номера в сегменты ретаргетинга и строить целенаправленную коммуникацию с каждым клиентом почти индивидуально. 

4. Для многих ритейлеров на этапе сделки настоящим «бутылочным горлышком» становится персонал. Недавно мы проводили исследование для одного из наших клиентов и посещали его магазины в формате тайного покупателя. Согласно легенде, наша сотрудница собирала первоклассника в школу и нуждалась в том, чтобы закупить все необходимое. Появление клиента с настолько комплексной задачей произвело среди сотрудников точки эффект разорвавшейся бомбы. Продавцы разных отделов передавали клиента с рук на руки, будучи не в силах помочь ему в одиночку. 

Сказалась специализация продавцов на продажах матрицы отдела, а не на решении задач клиента. Аналогичную проблему можно наблюдать и среди менеджеров по работе с ключевыми клиентами сетей, которые управляют матрицей отдела или категории, а не матрицей товаров, закрывающих какую-то распространенную клиентскую потребность. Кажется, что такая реформа среди полевого персонала и категорийщиков излишне радикальна? Тем не менее в борьбе за удовлетворенность покупателя любые средства хороши! Попробуйте обдумать такой шаг.

5. Российский ритейл руководствуется сомнительной максимой о том, что современный клиент покупает не еду, а калории. Видимо, не стиль, а возможность не замерзнуть; не красивую квартиру, а куски ткани на окна и пол; не здоровье, а избавление от боли и страданий. Такой подход толкает ритейл к тому, чтобы забывать про клиента после покупки. Не секрет, что огромная доля неудовлетворенности клиентов магазином формируется именно на этапе постпокупочного опыта. Человек покупает нечто и не может это нечто правильно использовать. Не знает, как правильно потреблять вино, настроить девайс, произвести установку плинтусов и так далее. Ритейлу стоит перейти от парадигмы сбыта и сервиса к парадигме «успеха клиента», когда мало просто продать товар или услугу, но важно еще и убедиться, что клиент научится извлекать из купленного максимум пользы.

6. На этапе лояльности у большинства ритейлеров ключевая проблема связана с топорностью и неперсонализированностью программ лояльности. Программы ориентированы на маргинальное поведение, выжимание глубокой скидки, не предлагают клиенту действительно интересных и важных товаров, не стимулируют его к возвращению. Начисление баллов за любимые категории; развитие опций неценовой лояльности, например, возможность отложить покупку на долгий срок или принять участие в мастер-классе; учет RFM и работа с повышением качественных свойств повторных покупок (ширина и глубина чека, стоимость одной позиции, скорость совершения повторной покупки); стимулирование оборачиваемости не самых рентабельных товарных групп – вот реальная панацея для улучшения эффективности программ лояльности.

Настало время разобраться в том, как пошагово построить карту путешествия клиента и внедрить ее в операционные процессы вашей компании.

 

1. Составьте перечень всех точек контакта, через которые проходит клиент. Мы рекомендуем выделить группы клиентов, которые посещают ваш магазин. Например, заходят на обед и покупают кулинарию или приходят по утрам за продуктами и т. д.

2. Проведите опрос существующих и потенциальных клиентов на предмет: 

– Как вы выбираете продуктовые (например!) магазины?

– Что для вас важно при выборе продуктового магазина (факторы выбора вашего магазина)?

– Что вам нравится/не нравится в процессе посещения продуктового магазина?

  

3. Отдельного внимания заслуживает метод наблюдения: смотря за тем, как наши клиенты ведут себя в разных точках контакта, мы получаем возможность составить представление об основных драйверах и барьерах каждой их них. Например, проанализировав «путешествие» своих клиентов, федеральная сеть фитнес-клубов добавила небольшие полочки для мобильных телефонов в туалетах, стойки для зарядки электроники, специальные бумажные полотенца, чтобы стоять на них после душа – все это в совокупности позволило улучшить пользовательских опыт в части удержания, что традиционно составляет для фитнес-клубов основной рычаг максимизации выручки. 

В процессе наблюдения необходимо фиксировать все эмоции клиентов как положительные, так и отрицательные и распределять их по точкам контакта.

 

4. Аналогичную процедуру следует повторить в формате «тайного покупателя» в точках продаж ваших конкурентов (лучше всего, если таким тайным покупателем будете вы сами). Не забывайте также фиксировать те точки контакта, взаимодействие с которыми вызвало у вас положительные или отрицательные эмоции.

 

5. Настало время определить приоритетность изменений. Для этих целей используется два инструмента. Первый – карта соответствия точек контакта потребностям клиентов. Посмотрим на пример такой карты, составленной для нашего клиента – сети магазинов детских товаров:

 

Шаг 1. Составить матрицу, в которой по оси X будут располагаться все точки контакта от начала «путешествия» к его концу, а по оси Y факторы выбора, указанные участниками опроса (п.2);

Шаг 2. Необходимо оценить каждую точку контакта, задав себе вопрос «Влияет ли она отрицательно, положительно или нейтрально на различные факторы выбора». Например, на карте выше видно, что персонал отрицательно влияет на четыре фактора выбора, и поэтому он становится ключевой точкой контакта для будущей оптимизации. Кроме того, отдельное внимание рекомендуется уделить навигации.

 

Теперь можно переходить к составлению плана. Максимально подробно проблематика эффективного планирования изложена в пособиях по управлению проектами, например, в PMBoK. План должен принять вид диаграммы Гантта, и его необходимо дополнить ответственными и ключевыми показателями эффективности.

Важно учесть, что раз каждая точка контакта находится в ведении нескольких отделов, необходимо проработать зоны ответственности каждого из подразделений компании в целях улучшение клиентского опыта в ней.