Ecom-cтратегия сегодня: слепой лось через горящий лес

Руководитель отдела ecom-стратегии Aero Ольга Тарасова рассказывает о методологии и инструментах для планирования бизнес-шагов в условиях неопределенного горизонта планирования. 

Часть первая. Стратегия в бизнесе

О стратегии в бизнесе начали говорить после 1960 года — понятие появилось благодаря консалтинговым компаниям. До этого слово «стратегия» относилось прежде всего к военному делу. Отсюда две основные формы — уже в контексте бизнеса. 

Where to play. Компания выбирает, на каком рынке работать, в какой стране, для какого ценового сегмента — и, конечно, с каким продуктом. 

How to win. Компания определяется с конкурентными преимуществами: что у нее есть такого, чего нет у уже существующих на рынке игроков. Планирует, как будет развивать текущий продукт, по каким ценам его продавать и какой целевой аудитории.

Если бы существовала книжка «Стратегия для начинающих», введение в нее выглядело бы именно так. Когда же консалтеры всерьез занялись стратегией, у них появилась методология, предусматривающая три этапа.

1. Diagnostic

На этапе диагностики компания должна проанализировать окружение. Посмотреть на конкурентов и собственное состояние: состояние текущей модели, если она есть, ресурсы, продукты, сильные и слабые стороны, финансовая модель. Провести количественные и качественные исследования конкурентов. 

В итоге должно получиться три слоя:

Рынок: сегменты, проникновение, как будет развиваться следующие несколько лет, предыдущий опыт (каков был рост), конкуренты.

Клиенты: чего они хотят, какая доля готова купить продукт. 

Собственный бизнес: что у компании уже есть — анализ на разных уровнях.

2. Option

Второй этап — определение страт линии. Компании нужно сформировать CVP: какие товары она будет продавать, стратегия, путь развития. На этом этапе бизнес выбирает, каким из возможных путей ему идти, какой продукт и какой целевой аудитории продавать.

3. Execution

На этапе реализации компания думает, как будет воплощать планы. Составляет дорожную карту, планирует ресурсы. Это тот этап, когда можно формировать гипотезы, которые нужно подтвердить или опровергнуть. 

В рамках этапа execution стоит закладывать проекты test&learn по тому же принципу как стартапы тестируют новые идеи: небольшой MVP с ограниченным функционалом и на короткий промежуток времени, чтобы понять целесообразность масштабирования бизнес идеи

Если говорить о времени, которое компании нужно затрачивать на каждый этап, получится, что 40% уйдет на диагностику, 20% на выбор опций — и еще 40% на реализацию. 

И это не конец. Если в рамках Execution компания формирует какую-то гипотезу, то, чтобы подтвердить или опровергнуть ее, нужно снова пройти этапы диагностики и выбора опций — и перейти к реализации MVP. 

Стратегия не заканчивается на презентации PowerPoint в формате pdf на 90 слайдов, которую можно положить на полку. Это живой процесс. 

Используемые фреймворки

Под каждый из этапов стратегии на рынке есть большое количество рабочих фреймворков. 

Diagnostic
Short term	Long term
□ Business Model Canvas □ Financial diagnosis □ Competitive map □ Client Studies	□ 5 сил Портера □ PEST(EL) анализ □ Value chain analysis

К Short term фреймворкам относятся те, которые можно использовать здесь и сейчас — и сделать это быстро. Если раньше стратегия сама по себе создавалась на 3-5 лет, то с приходом COVID-19 время сократилось до 1-3 лет. Сейчас же горизонт планирования у большинства компаний — 1-3 месяца.

---

Читайте также:  «Эффект красной помады», СТМ, дискаунтеры и другие тренды в ритейле в условиях Permacrisis

---

Таким образом, к Short term относится всё что можно сделать быстро: построить бизнес-модель, сделать финансовый план, составить карту конкурентов. Для исследования клиентов тоже не нужно много времени: можно позвонить клиенту, поговорить с ним час — и вот у вас уже есть срез того, с чем можно работать.

Option
Short term	Long term
□ SWOT □ TOWS	□ Value Proposition Canvas □ BCG Matrix □ Ansoff Matrix □ GE-McKinsey Nine-Box Matrix □ Scenario Planning □ Business Model Canvas

На этапе Option тоже есть Short term и Long term. 

К первым относятся SWOT и TOWS, которые можно сделать: 1) быстро 2) менять хоть каждую неделю. 

Если говорить про BCG Matrix и другие инструменты Long term, здесь компания прописывает, как будет развивать свою ассортиментную матрицу следующие 1-3 года. Их можно использовать для короткого анализа текущей ситуации, но в основном они нужны в долгосрочной перспективе. 

Execution

□ Дорожная карта □ GAP Analysis □ OKR □ POC («quick & dirty») □ «Fail fast & cheap»

В Execution нет деления на Short term и Long term. Если до этого этапа компания выбирает, какой стратегии будет придерживаться, то здесь — те вещи, которые должны быть обязательно. 

Без дорожной карты не может быть понимания, когда и что компания должна сделать. GAP-анализ помогает каждый месяц сверяться с тем, где компания находится на дорожной карте. С помощью OKR формируются ключевые метрики, на которые должна выйти компания. А Balanced Scorecard позволяет ими управлять. 

Два подхода: POC (Proof of concept) и Fail fast & cheap. 

В противовес западному подходу к стратегии: построить бизнес-план, запустить, получить результат — существует POC, который пришел из стартапов. Компания делает минимально жизнеспособный продукт с основными функциями — тестирует на своем окружении, спрашивает мнения, получает обратную связь и начинает его дорабатывать. 

Fail fast & cheap — история про последствия. У компании есть гипотеза, она выпускает MVP, тестирует его, ничего не получается: бизнес получил полезный опыт очень дешево. 

Fail fast & cheap лучше рассматривать как философию: компания не ожидает, что каждый POC или каждая итерация будет успешной.

Часть вторая. Изменение текущей стратегии

У Эрика Риса есть книга «Бизнес с нуля. Lean Startup», в которой он вводит такое понятие, как пивоты. На деле это означает изменение уже существующей стратегии бизнеса. Оно ведется по нескольким направлениям, и, чтобы понять, в какую сторону двигаться, нужно пройти те же три этапа: Diagnostic, Option, Execution. 



Понять изменение стратегии помогает пример Airbnb.com, которая на старте в 2007 году предлагала пользователям дешевый ночлег на матрасе. Когда компания достигает потолка, она проводит диагностику рынка, смотрит, какие еще есть опции. Оказывается, можно сдавать не только койко-место, но и комнату. 

Со временем у компании изменилась целевая аудитория. Сначала это были люди, которым просто нужно было где-то переночевать, потом — путешественники, которые хотят пожить в каких-то эксклюзивных локациях. 

И уже потом, после всех изменений стратегии, это назвали пивотами.

 

Чек-листы

Ольга Тарасова, 
руководитель отдела ecom-стратегии Aero.

Для New Retail