Когда дважды два – не четыре, или почему китайские СТМ не выгодны?

Первым аргументом ритейлеров, которые принимают решение производить СТМ в Китае, является прибыль. Грубо говоря, это прекрасная возможность купить товар у производителя за 1 рубль, продать за 3, и получить приличный профит. Однако такой подход для бизнеса не просто однобок, во многом он может быть губительным, так как не учитывает другие моменты, более важные, чем обычная прибыль. И эти важнейшие элементы – Рентабельность Инвестиций (ROI) и Чистый Денежный Поток (NPV). Таким образом, важно понимать, в каком объеме вернутся вложенные деньги, и, выражаясь упрощенно, в каком эквиваленте прибыль будет получена, – «живыми» деньгами за успешно проданный товар или в виде складских запасов, которые будут еще «когда-нибудь» проданы. 

Идея запускать собственные торговые марки не нова для ритейл сетей. Вместе с развитием любой сети магазинов появляется и идея взять на себя контроль за качеством продаваемой продукции, частотой поставок, возникает желание получать большую прибыль с полки. 

В продуктовом ритейле СТМ и на самом деле помогают ритейлеру снизить затраты, так как исключают доход поставщика и дают возможность для более гибкого ценообразования. Недорогая упаковка, отсутствие затрат на рекламу,  всерекламу, все это выливается в интересный ценник для потребителя. 

Однако все совсем иначе, когда речь идет о производстве СТМ в non-food ритейл. Всё чаще ритейлеры принимают решение заказывать товары под собственными торговыми марками у китайских производителей. И выгода, казалось бы, очевидна. Производство в Китае сравнительно недорогое, и можно за небольшие деньги отгрузить тысячи единиц товара. При этом стоимость такой партии в сравнении с брендированными товарами российских производителей и действительно кажется очень выгодной. Но это тот самый редкий математический случай, когда дважды два – не четыре, и даже не десять, а гораздо больше…

Так ли этот путь однозначен и эффективен? И так ли выгодно производить собственные торговые марки в далеком Китае? 

Традиционные бренды вежливо возражают: производство СТМ в Китае надо оценивать не столько прибылью, сколько инвестиционной целесообразностью. Но именно инвестиционная целесообразность и оказывается под большим вопросом, если проанализировать её детально. 

Мы часто слышим от клиентов один аргумент о введении в их ассортимент СТМ: желание получить низкую входную цену и тем самым увеличить прибыль с полки или одного квадратного метра. 

Это удивляет, ведь отдельные понятия наценки и прибыли не определяют экономическую эффективность решения. Другое дело – Рентабельность Инвестиций (ROI) и Чистый Денежный Поток (NPV).  Первый показатель отражает, какую прибыль получает инвестор с каждого вложенного рубля или доллара. Второй – получает инвестор эту прибыль в деньгах или же в нематериальных активах, с учетом стоимости денег.

Мы предполагаем, что далеко не все розничные компании рассчитывают ROI и NPV при закупках в Китае корректно. 

Например, нам стало известно, что одна популярная продуктовая сеть разместила на одном из заводов в Китае заказ на 10000 плоскогубцев. Как поставщики этого ритейлера мы знаем, что продажи по товару – 500 штук в месяц. Это оптимистичный прогноз. Получается, сеть закупила плоскогубцев на 20 месяцев вперед. Давайте посчитаем показатели, основываясь на этом кейсе. Прошу с пониманием отнестись к упрощениям в расчетах. Мы не имеем возможности рассчитать эти показатели для наших покупателей, поэтому оценка себестоимости сделана на основе косвенных данных.

Итак, ритейлер заявляет, что наценка с той же розничной ценой при прямых закупках в Китае вырастет до 150%. У нас сеть закупает товар, с запасом на 4 месяца и реализованная наценка при этом – 40 %.  Предположим, что базы для наценки равны, то есть цены включают в себя маркетинговые бонусы, хранение, ежемесячную доставку по магазинам. Тогда цена закупки от дистрибьютора – 100 рублей, цена из Китая – 56 рублей.  С точки зрения прибыли, СТМ выигрывает.

Но при учете отсрочки от дистрибьютора, вложения сети в месячный запас составят 50000 рублей и ROI будет = 4.8. То есть каждыйкаждый вложенный рубль позволяет зарабатывать в год 4.8 рубля. (расчет проводился для периода продолжительностью 12 месяцев с даты размещения заказа)

При поставках из Китая, сеть не получит никаких отсрочек за партию в 10000 плоскогубцев и ее инвестиции за этот год составят 560000 рублей!  ROI = 1.8, что более чем в 2.5 раза ниже в сравнении с дистрибьютором. 

Мы специально упростили ситуацию с закупками в Китае. Такая разница в ценах возникает, когда в расчётах не учитываются хранение, доставка и процессирование самих закупок. 

Возникает резонный вопрос – а зачем закупать 10000 плоскогубцев, почему не 300? 

Ответ: для обеспечения низкой цены, количество товара ограничивается минимальной партией размещения на заводе. Условия у каждого поставщика свои, и невозможно доподлинно описать все сценарии партнерства с китайскими производителями. Однако то, что минимальная партия обычно довольно велика – факт. Китайские производители просто не станут начинать сотрудничество ради 300-500 единиц товара.  

Теперь то, что касается расчетов NPV 

Предположим, что условия работы с Китаем это 30% предоплаты и 70% по готовности товара. Срок с момента заказа до поступления товара на склад – примерно 6 месяцев. Примерная ставка дисконтирования (стоимость денег) 12%. Тогда, положительным приведенный денежный поток станет не раньше через 13 месяцев. То есть инвестор вложит 560000 рублей и только через 13 месяцев сможет рассчитывать на прибыль в денежном выражении  c учетом стоимости денег. Если же мы прибавим инфляцию в 6%, то картина ухудшится. 

В то же время, у многих сетей есть внутренний норматив: стоимость товарных запасов от местных поставщиков должна равняться дебиторской задолженности. То есть инвестиции в товар должны быть равны 0. В этом случае, положительный денежный поток компания получает с первого дня продажи товара российского поставщика.

На наш взгляд экономическая эффективность работы с СТМ спорна. С таким подходом имеет смысл заниматься только товарами, которые ежемесячно продаются объемами, сопоставимыми с минимальной партией от поставщика. Но в этом случае в разы возрастает нагрузка на сотрудников, которые осуществляют закупки, т.к. регулярное планирование закупок в Китае существенно отличается от таковых в России.

Если же полученный товар месяцами пылится на складе, экономическая эффективность такого партнерства неизбежно стремится к нулю. 

К сожалению, финальное решение часто принимается менеджерами, замотивированными на прибыль. Тогда легко упустить из внимания, какими инвестициями достигается желаемая прибыль и в каком натуральном выражении она получается. В деньгах – на счете или в избыточном товарном запасе – на складе. Грубо говоря, будет ли товар продан, и выгода окажется в кассе, или она будет отражена на бумаге, и в виде непроданного товара недвижимым балластом лежать среди прочих складских запасов? 

Не надо еще забывать, что при работе с российскими поставщиками ритейлеры получают от них широкий спектр сервисных услуг от доставки в каждую торговую точку до мерчандайзинга. Любой провал в поставках компенсируется штрафами. На сколько корректно этот сервис просчитывается для СТМ? Не получается ли искажения результата из-за некорректного разнесения расходов между департаментами?  Считаются ли альтернативные издержки?

Китайские производители работают строго по предоплате, и организацией логистики не занимаются. Их задача – произвести и отгрузить, а дальше не их печаль. Мы же в DIY tools, подписав контракт на поставку своего товара, собираем груз, сами доставляем его в целости и сохранности в магазин, разгружаем, организуем грамотный мерчендайзинг, и в случае брака (что бывает в любом производстве) оперативно решаем и вопросы замены товара. При этом мы даем отсрочку до 90 дней. Таким образом, не вложив ни рубля, ритейлер торгует нашим брендированным товаром исключительно в прибыль. И получает ровно такую партию, которую может реализовать без ненужного заполнения склада. 

Вот и получается задачка для третьего класса – где инвестиции более эффективны? При вложении условных 100 тысяч рублей с прибылью в 50 тысяч, или с нулевым вложением в товар и операционные процессы с прибылью в 100 тысяч? Причем, в первом случае прибыль появится, в лучшем случае, через год, а во втором сценарии ее в размере 21300 рублей можно начать получать уже в первый месяц торговли, и это (напомним) без инвестиций в товарные запасы и их обслуживание. Если разобраться, эффективность производства СТМ в Китае практически всегда идет по первому сценарию. 

1. Минимальная партия для закупки на производстве соотносится с месячными или разовыми (акционными) продажами

2. Налажен учет операций, позволяющий корректно разносить все расходы. При принятии решений учитываются альтернативные издержки

1. Для товаров с широкими ассортиментными линейками и низкой оборачиваемостью.

2. Для товаров со сложным прогнозированием продаж (новинки, сезонные товары, особенно те, продажи которых зависят от погоды).

Бизнес – это не просто дешево произвести, главное в бизнесе – быстро и выгодно продать! И здесь не всегда очевидные вычисления оказываются верными. И не случайно крупные Европейские и Западные сетевые ритейлеры, выходя на российский рынок, не спешат обращаться за производством СТМ к китайским партнерам. Сперва необходимо тщательно проанализировать, какой именно товар будет продан в объеме минимальных произведенных партий, обеспечив быстрый возврат инвестиций и положительный денежный поток. Сотрудничество с российскими производителями в этом смысле оказывается гораздо более выгодным. Отсрочка платежа, полный комплекс операционных услуг и комфортный размер партий, – то, что ни один китайский партнер не сможет предложить.