Методика «6С» и управление знаниями, необходимыми для эффективного сотрудничества с торговыми сетями

Прежде чем обсуждать процесс получения необходимой информации и управления знаниями, необходимо  несколько слов сказать о теории информации и теории знаний. 

Итак, обычно под информацией понимают сведения, независимо от формы их представления, воспринимаемые человеком или специальными устройствами как отражение фактов материального мира в процессе коммуникации. Применимо к поставщикам и задачам, стоящим перед ними, под знаниями мы будем понимать информацию, которая в определенных ситуациях позволяет поставщикам принимать те или иные решения или побуждает их к тем или иным действиям. 

Обычно знания делят на два вида – явные знания (explicit knowledge) и неявные знания (tacit knowledge). Явные знания могут быть высказаны и записаны, они могут быть сохранены в бумажном или электронном виде, быть выражены в словах или цифрах и легко переданы другим сотрудникам. К таким знаниям можно отнести нормативные документы, инструкции, отчеты, информационные письма и т.д.   

Неявные знания включают в себя опыт сотрудников, их навыки, умения и интуицию, способности давать экспертные оценки, организовывать бизнес-процессы и готовить аналитические и другие документы, в т.ч. и коммерческие предложения в торговые сети. По сути, неявные знания являются компетенциям сотрудников. Неявные знания всегда существуют в определенном контексте или конкретной ситуации. Эти знания очень сложно обрабатывать, хранить и системно передавать другим сотрудникам. При увольнении сотрудников или даже отсутствии их на рабочем месте, поставщик теряет соответствующие компетенции вместе с сотрудниками.      

При работе с информацией и знаниями, поставщикам очень важно понимать, что IT-технологии могут работать только с явными знаниями. 

Также поставщикам необходимо помнить, что при сборе и обработке явных знаний важнейшими правилами должны являться следующие:

• информация всегда должна быть точной и максимально полной; 
• информация должна быть получена из надежного и заслуживающего доверия источника.

Сегодня все поставщики, так или иначе, уже работают с информацией, необходимой для взаимодействия с торговыми сетями. Однако подавляющее большинство поставщиков ограничивается такими простейшими действиями, как использование собственной корпоративной сети для хранения в электронном виде в виде отдельных файлов различных отчетов и документов, касающихся непосредственной деятельности поставщика и некоторых документов, касающихся торговых сетей. Причем данная информация еще и очень часто плохо структурирована. 

Для принятия максимально эффективных решений и подготовке самых оптимальных коммерческих предложения в торговые сети, поставщикам такой информации недостаточно. И здесь на помощь должна прийти методика «6 С». 

Согласно этой методике, все знания и вся имеющаяся информация структурируются и группируются по следующим крупным блокам:

• Страна (Country);
• Компания (Company);
• Категория (Category);
• Клиент – торговая сеть (Customer);
• Потребитель (Consumer);
• Конкуренты (Competitor).

Этот информационный блок должен содержать в себе следующую информацию и явные знания: 

• Политическая, социальная и экономическая ситуация и любые глобальные последствия, о которых вы должны знать.
• Промышленность, ее структура, динамика развития и компании, работающие в этой отрасли промышленности, их структура, сильные и слабые стороны, и т.д. 
• Торговля и каналы сбыта, ключевые игроки и их структура, динамика и стратегии. 
• Рынок – динамика, тренды, бренды и т.д. 

Очень часто поставщики ограничиваются информацией, представленной ответственным сотрудником в формате ежеквартального аналитического отчета «Анализ рынков». Политическая, социальная и экономическая ситуация в стране, а также какие-либо глобальные тенденции и изменения учитываются в виде стандартных факторов, включаемых в такой отчет, используемых обычно в SWOT-анализе – внешние факторы, создающие угрозы для бизнеса и внешние факторы, создающие возможности для бизнеса.     

При этом в таком отчете должны обязательно отражаться изменения, происходящие на рынке – изменение стратегии ключевых конкурентов, появление новых конкурентов, внедрение конкурентами инноваций и новых продуктов и пр. 

Источниками информации для подготовки аналитического отчета «Анализ рынка» могут быть данные, предоставляемые  Федеральной службой государственной статистики, Центральным банком Российской Федерации, региональными органами государственной власти, а также крупными аналитическими источниками информации и СМИ, например, такими как Nielsen, Forbes, Коммерсант, РБК, ТАСС, Ernst&Young, McKinsey, АКОРТ и др.

Каждый поставщик самостоятельно определяет для себя формат такого аналитического отчета и количество источников информации, исходя из своих потребностей в информации и особенностей рынка, на котором он работает. Однако желательно включать в такой перечень региональные источники, если речь идет о поставщике, чей рынок сбыта ограничен одним или несколькими регионами,  а также источники, специализирующиеся на отдельных рынках сбыта, отдельных участниках или сегментах рынка (ассоциации и объединения).  

  

Наиболее доступная информация, включающая в себя следующие блоки:

• История компании, ее традиции, структура и организация.
• Миссии, Политики, Стратегии и Системы.
• Финансовые отчеты, включающие различные показатели, в т.ч. размер, доля, результативность, оборачиваемость товарных запасов, прибыль, пр.
• Ключевые сотрудники и их сферы ответственности. 

Обычно данная информация доступна всем сотрудникам, взаимодействующим с представителями торговых сетей и участвующим в процессе подготовки коммерческих предложений. Во многих компаниях организованы корпоративные университеты, где сотрудники могут не просто ознакомиться с необходимыми и хорошо структурированными документами, но, также обязаны пройти аттестацию на знание информации, содержащейся в этих документах.

Очень важным для подготовки эффективных коммерческих предложений является получение более детальной информации о категориях, с которыми работает поставщик и, прежде всего:

• Определение Категории, размера, доли, трендов, брендов – победители и проигравшие.
• Механизмы продвижения и стандартные розничные цены.
• Производственный процесс.
• Финансовые показатели бренда, маржа, ценообразование, демографические профили, стратегии и планы.
• Разработки новой продукции.

По сравнению с аналитическим отчетом «Анализ рынков», этот отчет более детально дает представление о конкурентной ситуации в категории. В данный отчет рекомендуется включать полноценный SWOT-анализ, а также статистическую информацию, полученную из торговых сетей, досье конкурентов, аналитических отчетов по собственным продажам, СМИ и аналитических источников информации. 

Работая с разными каналами сбыта, поставщику необходимо иметь максимально точную и полную информацию, касающуюся этих каналов сбыта. Так, для торговых сетей, необходимо для каждой торговой сети завести досье, в котором будет отражаться следующая информация:

• Ежегодные отчеты, формы собственности и присоединения (переход под контроль другой компании). 
• Миссия, Политики и Стратегии. 
• Показатели результативности, данные по магазину и покупателю. 
• Результативность, стратегии и организация продажи вашей категории.
• Его образ действий.
• Ключевые сотрудники, их роли и сферы ответственности.

Информацию, размещенную на сайте торговой сети (стратегия, пресс-релизы, новости, изменения нормативных документов, пр.), необходимо отслеживать не реже, чем раз в неделю. Также необходимо, не реже чем раз в месяц, отслеживать наличие новых интервью сотрудников торговый сети в СМИ. Для этого необходимо назначить соответствующего ответственного сотрудника и вменить ему в обязанности мониторинг и обновление информации о торговой сети.

Дополнительно, в обязательном порядке, в досье торговой сети должна храниться и своевременно обновляться информация о проведенных встречах и других контактах с торговой сетью и, прежде всего, официальный протокол встречи и лист впечатлений, который заполняет сотрудник по факту проведения встречи или телефонных переговоров. Многие компании используют для этого Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Все привычки, предпочтения, особенности характера и темперамента сотрудников торговых сетей должны регистрироваться, подтверждаться и обновляться в досье сотрудника торговой сети, которое должно быть заведено на каждого сотрудника, с которым контактируют сотрудники поставщика. 

Еще одним важнейшим блоком с точки хранения информации является информация о покупателях и потребителях продукции поставщика, в т.ч.: 

• Социально-экономический профиль, демография, покупательское поведение и привычки.
• Лица, оказывающие влияние на покупки и будущие тенденции.
• Профиль потребителя по клиенту, категории и брендам.

 

Проще всего данную информацию структурировать в ежеквартальный аналитический отчет «Анализ потребителей», в котором будут отражены данные аналитических источников информации (прежде всего данные Nielsen), результатов маркетинговых и рекламных акций самого поставщика и его конкурентов, информация из торговых сетей и собственной системы лояльности, различных опросов, данных из социальных сетей и пр. В данном отчете важно отслеживать динамику изменения потребительских предпочтений и клиентского сегмента.

Конкуренты 

Применительно к конкурентам, поставщику необходимо получать следующую информацию: 

• Ежегодные отчеты, информация в печати, история, истоки, политики и стратегии.
• Их образ действий.
• Торговые связи, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы (SWOT-анализ).
• Бренды, динамика, условия, профиль и структура организации продавцов.
• Инициативы.

Проще всего такую информацию хранить и накапливать в соответствующих досье, по каждому конкуренту, которые лучше всего разбить на несколько блоков:

• Базовая информация;
• Продажи;
• Финансы;
• Процессы;
• Персонал. 

Базовая информация должна содержать основную и редко изменяемую информацию – история компании, ее владельцы, стратегия компании, взятая с официального сайта компании, местоположение компании и ее производств, прочая информация. 

Блок, связанный с продажами должен включать в себя информацию об основных сбытовых каналах (информация с сайта конкурента, отчета о посещении контрольных сбытовых точек, прочая информация), рекламных и маркетинговых акциях и их результатах (прежде всего пресс-релизы и информация, размещенная на сайте компании-конкурента). В этот блок часто добавляют информацию, содержащую стратегические планы компании-конкурента – обычно это интервью в СМИ руководителей или собственников. Также здесь должны храниться базовые параметры продукции, выпускаемой конкурентами, частота выпуска новой продукции (обычно заполняется по данным отчета о посещении контрольных точек сбыта – дата появления нового продукта в контрольной точке сбыта или официальном пресс-релизе, взятом с сайта конкурента).    

В финансовом блоке необходимо хранить всю финансовую и аналитическую информацию, и, прежде всего, финансовые отчеты, полученные непосредственно с сайта конкурента или из других аналитических источников. 

В блок Процессы необходимо относить информацию, связанную с запуском новых производств, модернизации производства, изменения логистической цепочки или ключевых поставщиков, прочую информацию, связанную с внутренними бизнес-процессами компании-конкурента. Основным источником информации являются пресс-релизы и сайт компании-конкурента.  

Всю информацию, связанную с сотрудниками компании-конкурента, изменениями и назначениями топ-менеджеров и их послужной список, технологии работы с персоналом и прочую информацию, касающуюся персонала, необходимо хранить в блоке Персонал.  

Также необходимо, не реже чем один раз в квартал, отслеживать появление новых конкурентов. Самым простым способом в этом случае является посещение сотрудником поставщика с анкетой выбранных и заранее определенных контрольных точек сбыта, которые являются уникальными для каждого поставщика – определенных торговых сетей, интернет-магазинов, магазинов шаговой доступности и т.д. Перечень таких контрольных точек сбыта должен пересматриваться и утверждаться не реже одного раза в год.  

В анкете сотрудник поставщика, проставляет всех производителей, чьи товары присутствуют на момент посещения контрольных точек сбыта в соответствующих и  заранее определенных категориях. Иногда, для некоторых категорий, целесообразно также фотографировать продукцию конкурентов для понимания особенностей возможного редизайна упаковки. При появлении нового конкурента необходимо в каждом случае заведение и заполнение нового досье конкурента.

---

 

Как уже говорилось, поставщику необходимо определить и утвердить перечень источников информации, в т.ч. перечень аналитических источников, СМИ и профильных интернет-порталов, а также ответственных сотрудников за их мониторинг и размещение соответствующей информации в базах данных и подготовку аналитической отчетности. При этом поставщик сразу должен определить, как часто должен проводиться поиск новых источников информации, т.к. это очень важно для увеличения полноты информации (обычно раз в полгода). Поиск новых источников информации должен осуществлять независимый сотрудник, не ответственный за поиск информации и мониторинг источников информации. 

Каждая информация, полученная поставщиком, должна иметь, как минимум, такие атрибуты, как источник, дата события, дата добавления в базу данных/досье, ответственный (сотрудник, добавивший документ), наименование документа, тип документа и номер документа, однозначно определяющий блок, к которому принадлежит документ.

Предлагаемая модель представления знаний является классической фреймовой моделью  (англ. frame – рамка, каркас). При такой модели шесть ключевых С-блоков (страна, компания, категория, клиент, потребитель, конкурент) являются основными фреймами, а вся хранимая информация относится к какому-либо блоку-фрейму. 

Однако есть, так называемые, семантические модели знаний, которые позволяют выявлять закономерности и графически структурировать собранную информацию. Такая модель позволяет наглядно показать связь между отдельными понятиями и объектами (миссия, производство, продуктовая линейка, клиентский сегмент и т.д., являющиеся узлами графа) и связать их конкретными событиями – дугами и стрелками. К сожалению, сегодня даже крупные поставщики не готовы использовать аналитическую модель такого уровня. 

А вообще, управление знаниями и структурирование информации, когда явные и неявные знания, необходимые для функционирования бизнеса и получения прибыли, приобретаются, создаются, хранятся и накапливаются, передаются сотрудникам и применяются ими, несомненно, является одним из важнейших конкурентных преимуществ, которыми многие поставщики пренебрегают в ущерб собственному бизнесу.