Мотивация как управленческая импотенция

Мы не против мотивации. Мы против того, чтобы мотивация использовалась как единственный инструмент управления. Того, что мы называем «управленческой импотенцией». 

Маркетолог Алиса увлеченно рассказывала о преимуществах плинтуса, который их компания с понедельника вводила в ассортимент. Но менеджер по продажам Егор слушал ее вполуха, отвечая в WhatsApp своей новой девушке. Он давно все посчитал. Его бонус зависел от выполнения плана по марже. Проданный квадратный метр ламината добавлял к его ежемесячной фактически добытой марже 3 рубля, линолеума – 2 рубля, плинтуса – 6 копеек. Да и самого плинтуса на рубль ламината продавалось в лучшем случае копеек на 20. Усилий плинтус требовал много, а вклад его в финансовый результат был слишком скромным. Проще продать еще фуру ламината старому клиенту. Так что пусть Алиса сама и развивает этот плинтус. Лично ему, Егору, это было неинтересно.

Сотрудница госбанка Ада знала, что у нее есть KPI – 3 минуты, чтобы обслужить клиента. И за этим следит электронная система. Если клиент задерживался около ее стойки дольше, ее бонус таял на глазах. И потому фразы «для этого надо позвонить в call-центр» и «это нужно сделать на сайте» стали главными в лексиконе Ады в последнее время.

Гендиректор Эдуард делал вид, что играет с шестилетней дочкой Машей в куклы. Маша очень хотела поиграть с папой, и Эдуард добросовестно притворялся заинтересованным, но мысли его были далеко. Как же так, думал он. Ведь у всех его топов есть KPI, он лично их разрабатывал. И у них огромные, связанные с этими KPI бонусы. Но квартальный план снова провален, и Эдуарда ждет жесткий разговор в понедельник с Геной, владельцем бизнеса. А Гена, в чем Эдуард уже не раз убеждался, начисто лишен чувства юмора.

Египтяне верили в загробную жизнь, а индусы – в то, что нельзя стричь ногти по ночам. Российские предприниматели и управленцы верят, что материальная мотивация (KPI, бонусы и т.д.) могут решить за них их задачи, то есть каким-то магическим образом заставить их подчиненных самоорганизоваться и добиться для компании успеха. И эту веру неспособны разрушить годы невыполненных планов и заваленных проектов. 

«Видимо, мы разработали недостаточно хорошую систему мотивации!», – сокрушаются управленцы и ищут чудодейственную формулу бонуса, словно философский камень.

Сама по себе идея увязки результата и вознаграждения – вполне рабочая. Проблема возникает тогда, когда в компании мотивация оказывается единственным управленческим инструментом, то есть в большинстве случаев. У менеджмента четыре функции – планирование, организация, мотивация и контроль, но качественно выполнять первую и вторую российские управленцы, за редким исключением, не умеют. 

Вместо того, чтобы делать свою работу, то есть организовывать труд подчиненных, руководители просто откупаются от подчиненных бонусами, как нерадивые родители от детей – подарками. Такой подход мы и называем «управленческой импотенцией».

Когда нас самих, управленцев, спрашивают о смысле нашей жизни или работы, мы обычно заговариваем о личностном росте, или о высоких жизненных ценностях. Но когда мы, засучив рукава, садимся изобретать новую мотивацию для подчиненных, мы исходим из иллюзии, будто они, словно дикари, готовы, бороться за кусок хлеба. 

Мы плохо выучили свой менеджерский урок. Вопрос этот давно и разносторонне изучен, любой опытный управленец знает, что главная ценность любого наемного сотрудника – стабильность, а вовсе не материальный достаток (большие любители материального достатка становятся либо предпринимателями, либо жуликами). И чем больше бонусов мы нахлобучиваем на сотрудника, тем круче идем против его природы. 

Это не значит, что все в компании должны работать за одни оклады. Но использовать ТОЛЬКО мотивацию как инструмент воздействия на подчиненных – лишь ввергать сотрудников в дискомфорт, без особой пользы для бизнеса. Мотивация отнимает у сотрудников главную ценность, – стабильность, давая взамен призрачную возможность увеличить доход. Но думать, что на свете есть сотрудники, работающие только за деньги, может только человек, проведший последние 25 лет в летаргическом сне. Всем сотрудникам, даже дворникам, нужны как минимум первые 4 этажа пирамиды Маслоу, а мотивация дает им только один.

Ричард Талер в 2017 году получил Нобелевскую премию за то, что доказал, что homo sapiens не рациональное существо. Человек – не калькулятор, и не просчитывает большинство решений. В том числе человек готов сделать ради денег гораздо меньше, чем принято думать. Но мало кто из управленцев знаком с трудами Талера, и мы продолжаем верить, что наших рядовых сотрудников очень бодрит перспектива получить в конце месяца на пару тысяч больше.

Запомните эту цифру, она пригодится нам позже.

Совещание по итогам месяца. Картина привычная – в последнюю неделю месяца склад работал до 3-х утра, менеджеры «рвали план». Зато в первую неделю нового месяца на складе тишина, впрочем, и на счетах тоже. Клиенты еще не распродали то, что отгрузили им менеджеры, выполняя план, и платить им нечем. «Рвали план», однако, не все. Трое, наоборот, тормозили отгрузки. Они еще числа 25-го поняли, что вряд ли перепрыгнут заветные 85% плана, после которых начнется их бонус, и сделали все, чтобы перенести отгрузки на следующий месяц.

Выполнение плана по марже – это цель. Повышение производительности – цель. Снижение текучки – тоже. А цель – это задача, которая может быть решена различными путями. Например, ту же маржу можно получить, продавая много, но дешево, а можно – мало, но дорого. Предприниматели почему-то свято верят, что положив менеджерам бонус за выполнение плана по марже, они направят их по второму пути. Но опыт всей страны в последние 10 лет доказывает обратное – маржа всюду падает, а из всех продуктов в ассортименте менеджеры бодро продают только то, что стоит дешево и/или продается само.

Почему? 

Вспомните про 85%. Ваши менеджеры вряд ли входят в те редкие 15% «самонаводящихся». Поэтому если вы ставите цель людям, которые желают делать поменьше, а получать столько же, знайте – они достигнут ее только самым простым и выгодным (для себя лично) путем. Цели можно ставить директорам, начальникам, но не сотрудникам низшего звена.

Во многих компаниях рядовые сотрудники, у которых есть «мотивация», обладают совершенно чудовищными по объему полномочиями. Они устанавливают цены и скидки, выбирают, какие заказы пускать в первую очередь, какие продукты продвигать и т.д. Что еще ужаснее – это преподносится как «справедливость». Мол, мы же должны дать им в руки оружие, если мы с них требуем результат. 

Но кто в таком случае в действительности управляет вашим бизнесом, если рядовые «пехотинцы» решают, что продавать, кому продавать, по каким ценам и т.д.? Вы действительно верите, что это еще ваш бизнес?

Первое правило мотивации – ты всегда получаешь то, за что платишь. Платишь за объем маржи – получаешь объем маржи. В переводе на русский это означает – забудьте про продвижение новинок или стратегически важного, но не массового ассортимента, про качество на производстве и т.д. Мы часто наивно ждем, что наши сотрудники разовьют ассортимент, увеличат АКБ, повысят качество продукции, улучшат отношения с клиентами. Но разве мы платим им за это? 

Нет, мы платим им только за объем. 

Кстати, хороший вопрос, над которым мало кто задумывается. А почему вообще продавать больше считается такой уж сверхзадачей? Бизнес – это плановое хозяйство. Менеджеры по продажам должны продавать не больше. Они должны продавать столько, сколько нужно. А сказать сколько именно им об этом должны вы. Если менеджер продаст больше, справятся ли ваши закупки? А Ваше производство? 

KPI в компаниях обычно устанавливают по отраслевому принципу. Продавцам – бонус от продаж. В закупках – за закупки. В финансах – за экономию. В итоге топ-менеджеры, как персонажи Крылова, тянут компанию в разные стороны, и вечно склочничают на совещаниях. А их директор, Эдуард, вместо того, чтобы играть с дочкой, наживает язву.

Рецепт прост в изложении, но сложен в исполнении. 

Во-первых, нужно вспомнить, что у менеджмента 4 функции – планирование, организация, мотивация и контроль. И прежде, чем переходить к третьей и четвертой, нужно добросовестно выполнить первые две. Перестать швыряться бонусами направо и налево. Сесть и тщательно спланировать работу своей компании. Всех отделов. Выставить сроки, ответственных лиц, контрольные точки. Организовать процессы. На реализацию этого уйдут годы, но другого пути нет.

Во-вторых, разработать стратегию. Любые KPI без стратегии принесут больше вреда, чем пользы. Только стратегия позволит установить приоритеты во всех видах деятельности, которые позволят вам сфокусировать усилия топ-менеджеров на самом главном. А заодно и замотивировать.

В-третьих, убедиться, что ни у кого из рядовых сотрудников в вашей компании больше нет «целей». Убедитесь, что перед ними поставлены задачи, причем соответствующие стратегии (см. выше). Менеджер по продажам не должен сам решать, куда ему сегодня звонить, кому, почём и что предлагать. Ему это на утренней планерке должен сказать руководитель отдела продаж (РОП). А РОПу на еженедельном совещании об этом должен сказать коммерческий директор. А у того должен быть согласованный план работ в соответствии со стратегией. Каждый сотрудник в компании должен работать над своими задачами, которые стоят у него в плане. А план должен вытекать из стратегии.

Откуда берутся продажи, следствием чего они являются? Следствием действий – звонков, отправки КП, командировок и т.д. Если вы управляете продажами через бонусы, вы пытаетесь контролировать только результат. А надо – процесс. Не надейтесь, что ваши менеджеры по продажам за свои жалкие бонусы приведут вас на обложку Forbes. Убедитесь, что ваши стратегические цели не просто провозглашены – что они разбиты на проекты, проекты – на подпроекты, подпроекты – на задачи, и что каждая задача максимально четко и без вариантов поставлена перед конкретным исполнителем. Это и называется «управлять бизнесом» – по крайней мере, в моем понимании.

Я сам много лет был генеральным директором и совершил множество ошибок, веря во всесильную мотивацию. Но я извлек урок из этого горького опыта. Я верю в менеджмент как в системное управление. В любом, самом творческом бизнесе должна быть система, соответствующая его целям и задачам. И моя консалтинговая компания в первую очередь помогает клиентам стать системнее – разработать стратегию, поставить регулярный менеджмент, а потом уже разрабатывать мотивации и KPI. 

В 90-х в бизнесе побеждали смелые. В 2000-х – быстрые. В 2020-х будут побеждать системные.

Узнать больше о разработке стратегии и повышении эффективности вашего бизнеса и оставить заявку на консультацию можно здесь. 

Все статьи Святослава Бирюлина читайте в авторском спецпроекте «Взгляни на свой бизнес иначе».