О корпоративной культуре в магазине

Обычно, после того, как вы приходите в магазин, достаточно пары минут, чтобы определить, к какой из следующих категорий он относится:

• «Здесь набирают продавцов, не обращающих внимание на клиента»
• «Продавцы помогут только, если попросить»
• «Вечно никого нет дома»
• «Здесь работают одни хамы»
• «Сюда набирают только настоящих профессионалов, способных сделать процесс покупки лёгким и приятным»

Конечно, в реальности таких типов, или, как мы будем называть их в этой статье, Культур, гораздо больше. На самом деле, она уже есть у КАЖДОГО магазина. По-настоящему интересный вопрос – планировали ли вы, чтобы культура вашего магазина была именно такой?

В США есть одна сеть магазинов, впечатление о которой у всех одинаковое. Кого ни спроси, ответ будет одинаков: «В этой компании работают только настоящие профессионалы. Там лучший сервис и в целом их магазины – это очень приятное место».

Меня то и дело спрашивают, как им удалось этого добиться. Я очень часто слышу мнения в духе «наверное, они потратили кучу денег на обучение персонала». 

Заинтересовавшись вопросом, я провел мини-исследование и выяснил, что компания не организовывала систематического тренинга в области обслуживания посетителей и вообще не обучала своих сотрудников продажам. 

Оказалось, ответ состоит из двух частей. 

Во-первых, у них всё же есть какой-никакой план, и показатели эффективности, по которым оценивается работа каждого сотрудника. Конечно, это играет роль, но не объясняет, как им удалось создать такую культуру, не тратя ресурсов на формальное обучение сотрудников. 

С другой стороны, из-за такой культуры интересные вещи начинают происходить в процессе собеседования при приёме сотрудников на работу.

Обычно кандидаты знают о репутации компании, когда приходят на собеседование. Там им задают четыре вопроса.

Первый: «Как вы думаете, чем в первую очередь известна наша компания?» Ответ всегда один: «Превосходный сервис». Каждый, кто хоть что-то слышал о компании, знает об этом.

Затем второй вопрос, который обычно звучит так: «Что, по-вашему, означает «качественный сервис»?» Ответ прост. Чтобы его знать, не надо проходить обучение. Обычно он звучит так: «Это означает делать все возможное, чтобы посетитель остался доволен».

Третий вопрос: «С кем из посетителей вы готовы так работать?» Естественно, кандидат отвечает: «Со всеми».

Наконец, интервьюер говорит, что взгляды кандидата на сервис совпадают с взглядами компании и говорит что-то вроде «Поздравляю, вы приняты. Однако, в тот момент, когда вы перестанете так же относиться к сервису, вы перестанете здесь работать. Вам это понятно? Кандидат отвечает «Да» и приступает к работе.

Теперь на компанию ложится груз поддержания дисциплины в случае нарушения её правил. Возможно, в начале пути это составляло определённые трудности, но теперь – нет. 

Сегодня применение суровых мер в случае серьёзных нарушений – редкость. Многие проблемы предотвращает именно организационная культура.

 

Во-первых, если люди не разделяют взглядов копании, они просто не пойдут туда работать. Во-вторых, бо́льшая часть сотрудников теперь серьёзно относится к обязанностям и негативно воспримет действия их коллеги, не захотевшего играть по правилам.  Другими словами, в таких условиях соблюдение профессиональных стандартов обслуживания начнёт поддерживаться не только усилиями управляющего, но и  самих сотрудников.

Эта компания – прекрасный пример того, как нужно строить систему, включая в неё правильных людей, а не наоборот. Если строить систему вокруг определённых людей, ничего не получится: люди приходят и уходят, и придётся всё начинать сначала. В этой компании есть система, подразумевающая высокий уровень потребительнского сервиса. Когда приходит новый сотрудник, ему приходится соответствовать правилам. Система не делает поблажек. Она просто включает новичков в работу. 

В другой очень известной сети магазинов нет такой политики, направленной на улучшение качества сервиса. С другой стороны, там очень либеральная политика возвратов. Её клиенты в результате не ждут высококлассного сервиса в зале, но вместо этого уверены, что стоит им столкнуться с проблемой при использовании купленного товара, как им быстро помогут, и, в случае неисправности товара, обменяют его или вернут деньги. Этот подход компания избрала осознанно. В результате к ним приходят клиенты, которых устраивают такие условия. 

При этом во многих магазинах посетители могут совершенно не воспринимать их культуру. К примеру, они могут получить адекватный уровень сервиса, но при этом столкнуться с ужасной политикой возвратов. Или, в магазине очень ответственный управляющий, а все остальные сотрудники – нет. 

Вот такие ситуации и служат примером неопределённой культуры магазина. В ситуации, когда магазин сам не работает над своей репутацией, мнения клиентов о нём бдут очень сильно разниться. В отдельных случаях они воообще могут затрудниться сказать что-то конкретное о нём. 

В особенности это проявляется, когда руководство сети не работает со Стандартами профессионального поведения. Я недавно работал с одной сетью и столкнулся как раз с таким случаем.

Когда я пришёл в первый магазин, я увидел группу неповоротливых, скучающих и безразличных к посетителю людей. Придя в другой магазин, я обнаружил полную противоположность: улыбки, смех и заботу о клиенте. Встретившись с управляющими на следующий день, я сразу понял, кто из них и чем руководил. А у владельца сети до этого момента даже и мысли не было о такой разнице в работе его магазинов.

 

Посмотрите свежим взглядом на свой магазин, и ответьте на простой вопрос: соответствует ли его культура вашим планам и ожиданиям? Если вам не нравится ваш ответ, то самое время что-то предпринять.

Культура, возникшая стихийно, врад ли будет отвечать целям компании. Сама по себе она никуда не исчезнет. Подумайте, что вы хотите сообщить посетителям, и пообещайте себе, что добьётесь изменений.