Работаем без паники: мотивация персонала в период неопределенности

Введение режима самоизоляции в связи с распространением коронавирусной инфекции и массовый переход на дистанционный режим по-разному отразились на персонале компаний. Результаты исследования Ipso показали, что 78% сотрудников увидели недостатки в «удаленке», и только 18,3% опрошенных отметили повышение своей продуктивности. Константин Степанов, руководитель проектов в HFLabs, рассказал об эффективных способах онлайн мотивации работников и методах снижения напряженности в коллективе в период повышенной неопределенности.


Одиночество в сети

В середине прошлого века психолог Дональд Хебб провел среди своих студентов эксперимент: он попросил их провести несколько недель взаперти в полном одиночестве. Однако уже через несколько дней добровольцы попросили доктора прервать испытание и покинули «комнаты заточения». 

Многие волонтеры отметили, что в период изоляции у них снизилась концентрация внимания, появилось беспокойство и излишняя эмоциональность, притупились умственные способности. Выйти в реальный мир тоже было нелегко: некоторое время людям казалось, что все объекты вокруг меняют свои формы и размеры. В психиатрии такой эффект носит название «тюремный психоз».

В какой-то степени изоляция и переход на «удаленку» в период пандемии напоминает заключение. Жить фактически взаперти сложно, так как человек по своей природе существо социальное и нуждается в общении. Результаты социологического опроса показали, что около 45% людей в возрасте от 18 до 40 лет постоянно испытывают чувство одиночества. А сложившаяся в мире эпидемиологическая ситуация при неправильном подходе может только увеличить этот процент. Так 12% респондентов, работающих дистанционно, задумываются об увольнении чаще остальных.


Как работа в режиме онлайн отразилась на персонале

В нашей компании перевод на удаленный режим оказал на всех разное действие. Кто-то лез на стену от дефицита общения и постоянного нахождения в четырех стенах. Другие, напротив, смогли лучше сконцентрироваться в спокойной обстановке, и их продуктивность в некоторых моментах была даже выше, чем в офисном помещении — все мы трудились дома, как и около 6 миллионов наших соотечественников. И хотя до пандемии у нас уже был опыт «удаленки», мы, как и многие организации, столкнулись с определенными трудностями.

Сделать однозначный вывод о том, как повлиял такой формат работы на эффективность труда сложно: что-то «просело», что-то стало лучше. Например, аналитикам в домашних условиях было проще писать требования. Всем специалистам очень не хватало маркерной доски, мы в IT очень много рисуем при обсуждении сложных задач. Во время карантина исчезла неформальная часть. Обычно в нашем офисе около кофемашины рождаются новые идеи, происходит мозговой штурм. Так человек, случайно проходящий мимо, может неожиданно поделиться ценными мыслями.

К счастью, даже в такое нестабильное время наша компания продолжала расти и принимать к себе сотрудников. По статистике около 26% людей покидают новое место работы, если не заниматься их обучением и адаптацией. С новичками первое время нужно много общаться. Один из проверенных способов наладить коммуникацию и познакомить нового человека с корпоративной культурой — пригласить его на совместные обеды. 

Понятно, что удаленно с этим были сложности, но ранее у нас был подобный опыт онбординга: мы придумали квест для новых сотрудников, в ходе которого они постепенно знакомятся с процессами и с командой (для этого необязательно находиться в офисе!). Поэтому в итоге мы успешно справились со всеми трудностями уже во время самоизоляции.




Первое правило – индивидуальный подход к каждому сотруднику

Находясь в офисе, можно по выражению лица, поведению человека определить, что у него есть какие-то проблемы, и оперативно предложить свою помощь или же просто поговорить с ним по душам. На «удаленке» с этим сложнее, так как мы видим друг друга только по ту сторону экрана только во время рабочих митингов. Именно поэтому, полезно иногда просто созвониться и пообщаться с сотрудником даже на темы, не связанные с работой. Да просто спросить: «Как дела?»

На встречах в Zoom по манере поведения, разговору или в общем чате по стилю письма можно догадаться о том, что человека что-то беспокоит. Но подобные формы связи не дают возможность поддержать специалиста сразу. Поэтому нужно держать руку на пульсе, слушать и слышать своих коллег и при необходимости оперативно обсуждать проблемы в телефонном режиме или по видеосвязи.

Важно, чтобы в коллективе было понимание, что вы – одно целое, вы – вместе. Нужно быть максимально честными с сотрудниками. Хорошо, если руководство компании делится со всеми тем, что происходит. До пандемии в конце трудовой недели мы с коллегами собирались около кофемашины и беседовали в формате «пятничные новости»: каждый рассказывал о чем-то интересном и необязательно связанном с нашей сферой деятельности.
 
Эта традиция была перенесена в Zoom, чтобы люди были в курсе текущего состояния дел в организации и не нервничали. Основатели компании также подключались к нашим обсуждениям. А для того, чтобы удаленно сотрудники могли зайти и пообщаться в неформальной обстановке, мы сделали постоянно действующую виртуальную комнату с привычным названием «Кофемашина». Все эти действия в позитивном ключе сказались на поддержании спокойного настроения в коллективе и на корпоративную культуру в целом.

---

Читайте также: Более 60% работающих на «удалёнке» россиян хотят быстрее вернуться в офис

---

Второе правило – соблюдение work / life balance

Чтобы специалисты генерировали идеи, нужно дать им возможность отвлечься от работы и как-то развлечь. В нашей компании такой подход: все люди взрослые, могут сорганизоваться сами. На корпоративные мероприятия насильно мы никого и никогда не загоняем, с уважением относимся к выбору каждого человека. 

В первые месяцы на «удаленке» совершенно спонтанно прошел челлендж с бритьем налысо. Мысль родилась у меня во время обсуждения новости о закрытии парикмахерских. Один из сотрудников меня поддержал и сбрил волосы, затем это пришлось сделать мне как идейному вдохновителю, а потом к нам присоединились еще несколько коллег.

Следом прошел не менее захватывающий челлендж под названием «Кто больше пройдет шагов по квартире». Чтобы для всех уравнять условия, мы сделали дачный и квартирный зачеты. Результаты опубликовали в общем чате. Также нами организовывались квизы и пятничные онлайн-игры. Во время пандемии каждый сотрудник в сервисе Яндекс.Музыка делился любимыми музыкальными композициями — так мы собрали своеобразный «карантинный» плейлист. 

В целом наша компания пережила период изоляции достаточно спокойно: мы смогли перестроить режим работы и в то же самое время научились чаще и больше общаться в онлайне.

Чек-лист для повышения мотивации персонала в период неопределенности:

1. Помнить, что вы — команда: нужно быть максимально честными с сотрудниками.
2. Проявлять интерес к жизни каждого.
3. Соблюдать баланс между работой и жизнью.
4. Создать условия для неформального общения в коллективе.
5. Организовывать корпоративные мероприятия, не принуждая работников к обязательному участию.

Константин Степанов, 
руководитель проектов в HFLabs