Спрос, цена и экономика решения: как сырьевые шоки меняют планирование в FMCG

Рассказывает Владислав Вертоградов, преподаватель Экономического факультета МГУ, эксперт по IBP.

Рост стоимости сырья перестал быть проблемой только закупок и финансов. Для FMCG-компаний сырьевые шоки становятся стресс-тестом всей операционной модели: от прогноза спроса и промо до загрузки мощностей и управления маржинальностью.

Еще недавно многие производители жили в логике устойчивого спроса: продукт востребован, мощности загружены, основная задача, как следствие, — произвести достаточно. Сегодня эта модель работает не всегда: резкий рост себестоимости за короткий срок меняет цену, поведение потребителя и экономику целой категории.

Когда дорожает ключевое сырье, компания оказывается перед серией взаимосвязанных развилок. Повышать ли цены? Что делать, если потребитель переключится на более дешевые альтернативы? Как перераспределить мощности между категориями? Какие SKU оставить в фокусе? Отвечать на них изолированно — в продажах, поставках и финансах по отдельности — уже невозможно: ошибка в одном блоке быстро транслируется по всей цепочке.

Поэтому FMCG-компании всё чаще переходят к сквозному — интегрированному планированию. Не как к очередному инвестиционному IT-проекту, а как к инструменту управления неопределенностью. В этой логике IBP (Integrated Business Planning) становится способом связать спрос, поставки, производство и финансы в единую модель принятия решений.

От дефицита к неопределенности спроса

Показательный пример — категории, зависящие от волатильного импортного сырья. Изменение закупочной цены здесь быстро выходит за пределы финансовой модели и влияет на весь бизнес-контур: ценообразование, спрос, загрузку мощностей, ассортимент и промо.

Наталья Давидовская, Vice President Supply Chain, Mondelēz International, описывает смену парадигмы так:

«Долгое время многие FMCG-категории жили в логике дефицита: спрос был высоким, мощности — максимально загружены, а ключевой задачей было произвести достаточно. 

Но рост стоимости ключевого сырья, например какао, меняет эту модель. Производитель вынужден пересматривать цены, а потребитель — свой выбор. В такой ситуации IBP становится не формальным процессом, а механизмом балансировки спроса, поставок, маржи и загрузки мощностей».

Сырьевой шок запускает не одну проблему, а цепочку управленческих последствий. Цена влияет на спрос, спрос — на загрузку производства, производство — на себестоимость и ассортимент, ассортимент — на полку, промо и отношения с ритейлом. Если раньше центральной задачей было обеспечить рынок достаточным объемом товара, то теперь вопрос другой: как сохранить прибыльность и долю рынка при изменившейся экономике категории.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Почему исторические данные больше не дают полной картины

В FMCG прогноз спроса всегда был сложной задачей: на него влияют сезонность, промо, листинги, действия ритейлеров и потребительские тренды. Сырьевая волатильность добавляет еще один слой — экономический.

Когда цена ключевого ингредиента растет, исторические продажи становятся менее надежной основой прогноза. Покупатель начинает экономить: переключается на другие форматы, выбирает меньшую упаковку, уходит в СТМ или меняет частоту покупки. То, что хорошо продавалось вчера, не обязательно сохранит прежнюю динамику после изменения цены.

Исторические данные остаются базой, но в периоды резких изменений хуже объясняют будущее, если не дополнены внешними факторами: ценой сырья, ценой на полке, промо, остатками у клиента и ограничениями по поставкам.

Поэтому компании переходят к более частому пересчету сценариев. В «Арнест Юни Русь», например, значительная часть товарооборота уже покрыта алгоритмами машинного обучения, которые прогнозируют вторичные продажи клиентов и учитывают промо. Это помогает раньше получать сигнал о будущем спросе и точнее передавать в цепочку поставок.

Однако автоматизация сама по себе проблему не решает. Важна не формально внедренная система, а изменение процесса принятия решений: кто и когда дает вводные, какие факторы учитываются, как синхронизируются продажи, производство и финансы.

Давид Джамиев, директор продукта «Платформа Knowledge Space»:

«Сегодня ключевой вызов заключается уже не столько в построении точного прогноза спроса. Современные алгоритмы и ML-модели позволяют получать качественные прогнозы, но их ценность теряется, если результаты не становятся единым источником данных для всей цепочки поставок. 

Поэтому основная задача — обеспечить сквозное распространение прогноза без искажений: от закупок и производства до финансового планирования. Именно такую экосистему мы развиваем в Knowledge Space, где единая модель данных, сценарное планирование и прозрачность расчетов позволяют принимать согласованные управленческие решения».

@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Горизонт планирования становится длиннее

Еще один эффект сырьевых шоков — рост значимости средне- и долгосрочного прогноза. Если раньше поставка сырья занимала недели, то теперь в отдельных категориях сроки достигают нескольких месяцев. Понимать, что произойдет с продажами в ближайшем операционном цикле, уже недостаточно: нужно моделировать варианты будущего — рост цены сырья, падение спроса, изменение промо, задержки поставок, ограничения по мощностям.

Татьяна Воробьева, директор по планированию «Арнест Юни Русь», формулирует это как переход от анализа прошлого к управлению будущими факторами:

«Ценность планирования сегодня не в том, чтобы точнее описать прошлое, а в том, чтобы быстрее учитывать будущие факторы: спрос, инновации, ограничения, мощности и изменения в цепочках поставок. Именно эти параметры определяют, насколько бизнес способен развиваться в условиях неопределенности».

Планирование становится инструментом выбора между управленческими траекториями. Особенно ценной стала возможность быстро пересчитать и сравнить несколько вариантов: базовый, стрессовый, с ограничениями по сырью.

---

Читайте также: План такой, что плана нет: как компаниям справляться с незапланированными изменениями спроса и предложения

---

От натурального плана — к экономике решения

Вопрос «сколько произвести?» становится не главенствующим. Нужно понимать, какой продукт производить, с какой маржой, из какого сырья, на какой мощности и с каким влиянием на рабочий капитал. Это переход от натурального планирования к экономике решения: компания видит не только прогноз продаж в штуках и тоннах, но и влияние каждого сценария на выручку, себестоимость, маржу, запасы и уровень сервиса.

Особенно это важно, когда спрос превышает мощности или, наоборот, после роста цен часть мощностей освобождается. В первом случае нужно выбирать наиболее прибыльные продукты и клиентов, во втором — решать, чем заместить падающий объем и как не потерять долю рынка.

Здесь проявляется ключевая роль IBP: он связывает натуральные и финансовые показатели в единую логику. План продаж, производственный план, ограничения поставок, запасы и финансовый результат не должны жить в разных файлах — иначе компания будет спорить не о решении, а о версиях данных.

Андрей Клопотовский, основатель К-План, экс-директор по экономике транспортной группы FESCO:

«IBP без финансового плана — это план без денег. Можно точно спрогнозировать спрос, оптимально загрузить производство и выстроить цепочку поставок, но, если финансовая модель не встроена в тот же контур, бизнес узнает о последствиях своих решений с опозданием. 

В FMCG, где себестоимость меняется быстро, это опоздание конвертируется в прямые потери. На российском рынке немного IBP-систем, где операционное и финансовое планирование реально работают в едином контуре — мы выбрали Knowledge Space именно за это».

Что это меняет для бизнеса

Главный вопрос теперь не в точности прогноза — никто не предсказывает будущее идеально. Важнее, насколько быстро компания замечает отклонение, пересчитывает сценарии и меняет решение до того, как рынок сделает это за нее.

Сырьевой шок становится стресс-тестом зрелости FMCG-бизнеса. Он показывает, умеет ли компания работать не только с планом, но и с неопределенностью: видеть изменение спроса, оценивать финансовые последствия и быстро согласовывать решение между функциями. Именно поэтому IBP становится инструментом защиты маржи и доли рынка.

Владислав Вертоградов, 

преподаватель Экономического факультета МГУ, эксперт по IBP

Для NEW RETAIL