Если ты не вундеркинд, запусти в проекте спринт

В августе 2014 Россия и Китай договорились соорудить мост через Амур. Со стороны Тунцзяна соседи возвели 17 опор и 16 пролётов длиной в 1’755 метров. В Нижнеленинском поставили палатку и приступили к поиску подрядчика… в марте 2016 года. На недострое азиаты повесили плакат: «Начинайте строить, пожалуйста!»

Не ведают прищуренные сермяжной культуры: после заключения соглашения праздновать полагается. Для прочего мира старт проекта дело рядовое, банальное, повседневное. У нас подпись на бумажке великим почином именуется. За получение автографа премии полагаются, медали раздаются, герои назначаются.

Чтоб запускать и завершать дело вовремя, буржуи задействуют SCRUM-подход. Важнейший элемент которого – спринт: итерация создания функционального прироста. План работ размечают равными отрезками в одну-две недели. Короче – лучше. На каждой стремятся создавать максимум полезностей для заказчика.

После очередного спринта отсматривают сделанное, получают отзывы, озвучивают вопросы. Тут же договариваются о следующих шагах, ближайших задачах, вносят уточнения. Вместо попоприкрывательства стороны стремятся пройти большую часть пути, чтобы получить результат, превосходящий ожидания.

Длительность работ описывают пунктами, сравнивая планируемое с ранее сделанным. Подробное техническое задание заменяют пользовательскими историями, что упрощает постановку поручений. Ошибки, просчёты и заблуждения всплывают при очередной инспекции. Темп очевиден всем.

Предсказуемость промежуточных результатов и гибкость распределения ресурсов гарантируют, что проблему заметят своевременно и устранят разумно. Шапкозакидательство, геройство и чудеса остаются за бортом слаженной команды. Улучшения приветствуются, если не ставят под угрозу цели спринта.

Классические ошибки, мешающие продвижению:

1. Захват «попутного» объёма работ.
2. Продление спринта, завершая начатое.
3. Изменение или компенсация цели по качеству.

Факторы, повышающие вероятность успеха:

1. Балансирование амбициозных пожеланий заказчика и реалистичных обещаний команды исполнителей.
2. Подтягивание уровня сознательности участников и стимулирование группы к самоорганизации и самообучению.
3. Предварительные договорённости о строгости соблюдения временных рамок и полноты поставки взятых обязательств.
4. Проговаривание терминов для выравнивания картины мира, выработки единого языка, «устаканивания» технологии.
5. Тестирование умения идти на компромисс, желания договариваться, готовности помогать отстающим.

Планирование итерации:

1. Из несделанного выбираются ближайшие задачи.
2. Работы оцениваются в пунктах – эквиваленте человеко-часов.
3. Короткие укрупняются, сложные – дробятся до выполнимых за день.
4. Обсуждается и утверждается: как, кто и что делает, кому и когда передаёт.
5. Совещание ограничивается до 200 минут, чтоб оставаться в зоне концентрации.

Ежедневные встречи:

1. Длятся не более 15 минут.
2. Начинаются точно вовремя.
3. Состав говорящих ограничен.
4. Проводятся в постоянном месте.
5. Присутствующие подчёркнуто уважительны.

Спикеры отчитываются по регламенту:

1. Что исполнено с прошлой встречи?
2. Чем займусь сегодня, чтобы помочь группе достичь цели спринта?
3. Вижу ли препятствия для себя или команды, затрудняющие продвижение?

По окончании спринта участники обозревают итоги:

1. Каждый показывает, что сделал именно он.
2. Демонстрируется прирост функциональности.
3. Привлекается максимальное количество заинтересованных.
4. Запрещается упоминать процессы – говорят исключительно о результатах.
5. Обзор длится до 240 минут или короче, при непродолжительных итерациях.

В ходе реализации спринтов рождается бэклог – упорядоченный список обозримых работ. Единственный документарный источник предназначенных для вычерпывания задач. Стартует первоначально известными и наиболее понятными, пополняется желательными и существенно улучшающими функционал поручениями.

Бэклог не пустеет до окончания проекта. Хотелки и ожидания дописываются вниз. По мере детализации получают приоритет, пунктовую оценку и «всплывают» в ранжированном виде. Динамизм способствует конкурентоспособности и культивирует среду непрерывного размышления о совершенстве.

При входе в спринт команда опирается на последний инкремент продукта, собственную пропускную способность и отборные задачи бэклога. Важно не схватить больше подъёмного, чтобы справиться со взятыми обязательствами. Недопустимо делать интересное вместо полезного и лёгким подменять важное.

Продуктивность взаимодействия определят:

1. Мотивация – избегание проблем или стремление созидать.
2. Понятность среды, сложность проекта и слаженность коллектива.
3. Чуткость выявления преград и вероятность предсказания препятствий.
4. Опыт лидера, знания, компетенции, готовность учить, желание помогать.
5. Прозрачность проекта, адекватность приёмщика, старательность команды.

Неэффективность гарантируют:

1. Смешивание нескольких стилей или подходов, в надежде наудачу.
2. Путаница в показаниях заказчика, меняющего мнение в ходе спринтов.
3. Отсутствие опытного лидера, способного отметать непопутные «хотелки».
4. Стахановщина и стремление вытащить задачу «на костях» ради обещанных плюшек.
5. Нежелание разбить проект на «съедобные» куски с постепенным наращиванием потенциала.

Рекомендации таковы:

1. Начинайте и завершайте активности вовремя – держите дисциплину в большом и малом.
2. Установите десяток правил взаимодействия, повесьте на видном месте, апеллируйте к ним.
3. Срочные проблемы разгребайте сразу, не дожидайтесь схода лавины, блокирующей манёвры.
4. Соблюдайте информационную стерильность – не обсуждайте ничего кроме работ текущего спринта.
5. Говорите «спасибо». Сделайте благодарность отметкой в чек-листе командных и личных достижений.

Заслышав модные словечки, вспоминайте напутствие Вуди Вильямса: «Неважно, насколько хороша команда или как эффективна методология, если не решаете правильную проблему – проект провалится». А перед лицом сомнений произносите слова Ганнибала: «Мы либо найдём путь, либо проложим».