Из пушки – по воробьям: как программой лояльности навредить компании и привлечь халявщиков?

Очень много программ лояльности закрывается в первые три года. Кстати, три года – это тот срок, по прошествии которого имеет смысл оценивать экономический эффект. Приготовьтесь к тому, что, скорее всего, первые год или два ваша программа будет иметь отрицательный ROI. Это логично, учитывая небольшой объем активной базы и высокие первоначальные затраты на создание инфраструктуры и продвижение. Более того, CRM вообще плохо согласуется с краткосрочными финансовыми целями и не окупается быстро. Наибольшие финансовые выгоды приносят те проекты CRM, которые удерживают клиентов и поощряют их к расширению сотрудничества с компанией. Эти преимущества обычно начинают проявляться не раньше, чем через год или два. Тем компаниям, которые не видят в CRM долгосрочных выгод, лучше совсем отказаться от проекта, чем пытаться получить от него быструю отдачу. Но как же быть, если вы не видите не то что возврата на инвестиции, но и положительного тренда по вашим KPI, которые могли бы оправдать запуск CRM-проекта? Давайте попробуем найти первопричину.

Можно выделить две основные группы причин: коммуникационные и экономические. 

В первую попадают программы, напрямую связанные с креативом и стратегией развития. Если ваша программа не меняется, не «живет», участники лишены открытий и приятных сюрпризов, то совершенно логично, что они потихоньку забывают о программе и перестают выполнять те действия, которые вы от них ждете. Максимальный срок «статичного состояния» для бонусной программы с каталогом призов и элементами эмоционального вовлечения составляет 2-3 месяца. Я наблюдал такую картину, когда была запущена FMCG программа лояльности с призами, рассчитанными в том числе на долгосрочное накопление. График числа регистрируемых POP-кодов выглядел так: в первые 2 недели — всплеск интереса, полуторамесячное плато и потом под горку вниз. 

Основными причинами снижения интереса к программе лояльности являются:

• Непродуманная стратегия развития программы или ее отсутствие.
• Отсутствие эмоциональной составляющей.
• Низкая вовлеченность участников.
• Не мотивирующий каталог призов. Редкие обновления.

Но не креативная составляющая является темой нашей беседы, а экономическая.  

То есть несоответствие регистрируемого эффекта и затрат на программу. Можно сказать, отрицательный ROI на проекте.

В основе убыточности лежит довольно простая ошибка – несоответствие бонусного вознаграждения и ценности потребителя. Эта ошибка допускается на старте программы и является результатом неверно выбранной бонусной стратегии, неправильных расчетов экономических вводных и проработки бонусных условий. Иногда такая ошибка просто бросается в глаза. 

Вот такой пример z нашел однажды у одного американского эксперта по лояльности в его блоге. Компания PanAm предложила 5000 бонусных миль за использование чартерного рейса Нью-Йорк – Бостон. Билет в обе стороны стоил $149. Таким образом, потратив $298, участник зарабатывал 20000 бонусных миль, необходимых для бесплатного билета на Гавайи стоимостью $800. Автор взял всю семью и прокатился пару раз в Нью-Йорк и обратно и через какое-то время загорал на пляже Вайкики. К сожалению, повторить этот опыт не удалось, потому что компания обанкротилась.

Очень показательный пример, иллюстрирующий, что ПЛ вместо лояльности стимулируют вредное для компании поведение потребителей. Был ли автор лоялен к PanAm? Нет, это была лояльность к условиям программы, хотя по статистике ПЛ он прошел как лояльный потребитель, воспользовавшийся клубным предложением. Был ли он ценным покупателем? Нет, потому что принес компании убытки в размере $2000. Я обычно выделяю 4 ключевые ошибки, которые приводят к несоответствию ценности потребителя и бонусного вознаграждения в рамках программы лояльности.

Все очень просто. Такая ситуация может возникнуть в том случае, если средний уровень потребления вашего продукта и связанная с этим ценность каждого отдельного клиента слишком невелики, чтобы вы могли себе позволить активационный CRM-маркетинг. Ведь это подразумевает определенные постоянные и переменные расходы в пересчете на каждого потребителя. А как они соотносятся с тем, что вы получите от этого потребителя, пусть даже лояльного? Меня однажды просили проконсультировать производителя средств по уходу за обувью на предмет создания программы лояльности для потребителей. Простые расчеты показали, что лояльный любитель своей обуви тратит на средства в среднем 25 рублей в месяц. Сколько из этого можно вернуть ему в качестве бонуса? Будет ли это адекватным стимулом? Попробуйте дать ответ на эти вопросы самостоятельно. 

Здесь самое главное – сопоставить результат и затраты на ПЛ. С одной стороны, ценность потребителя (например, в CLV) и потенциальный экономический эффект в долгосрочном периоде от выполнения персональных целей. С другой – возможные затраты на создание программы лояльности и переменные расходы на бонусирование. Чем меньше share of wallet вашего продукта, тем меньше шансов сделать эффективную бонусную программу. Вы просто не сможете одновременно оставаться интересными для потребителя и не превышать разумных пределов затрат на лояльность.

Как быть в такой ситуации? Если очень хочется построить интересную программу с рациональным поощрением, выход может найтись в консолидации усилий нескольких брендов в рамках одной мотивационной программы. Такой вариант идеально подходит мультибрендовым FMCG-корпорациям, где ежемесячные затраты потребителя на каждый бренд могут быть небольшими, однако при лояльном отношении ко всему портфелю потребитель может накопить достаточно баллов, чтобы получить интересный приз. А это положительно сказывается на разнообразии каталога и привлекательности программы в целом. 

Если такой возможности нет, то мысль о рациональной мотивации следует отбросить и попробовать обойтись без нее. Например, построить свою программу лояльности на предоставлении интересного контента или сервиса. Идеально, если вы сможете все-таки привязать такую программу к покупкам или ваш контент будет иным способом влиять на потребление. Задача непростая, но в Каннах в прошлом году я увидел потрясающий пример такого проекта в сфере информационного CRM-маркетинга. Производители специй придумали вкусовое картирование, точно отражающее пристрастия потребителей, и предлагают вкусные рецепты, которыс высокой долей вероятности им понравятся. Естественно, что каждый рецепт содержит ингредиенты McCormick.

Это ошибка бонусной стратегии. Вопрос в том, какая часть от розничной стоимости товара или услуги должна быть возвращена лояльному клиенту в виде бонуса. В реальности это очень жесткое и нелицеприятное балансирование между маркетинговой привлекательностью бонусной программы лояльности и операционной прибылью, получаемой с лояльного потребителя — c «дойной коровы». Например, в стимулирующих промоакциях ограниченного срока действия типа «купи — сделай что-то — получи приз» redemption rate может достигать 30-50%. То есть для достижения краткосрочных целей повышения продаж или вывода продукта на рынок производитель готов пожертвовать своей прибылью, да еще и доплатить покупателю. Здесь все достаточно просто. Необходимо изначально установить базовый арифметический redemption rate на низком уровне и дополнять его специальными бонусными предложениями (высокими в сравнении с базой) в рамках специальных сегментированных или персональных промопредложений. Тем самым у вас получается, что накопление бонусов и затраты на бонусирование происходят не за привычное потребление, а за наиболее выгодную вам потребительскую активность. Вы перестаете «сливать» бонусы в карманы лояльных потребителей, чье поведение никак не меняется и достаточно мотивируете перспективные сегменты, чтобы ПЛ была им интересна. У такой политики есть еще один плюс, важный для FMCG — программа теряет свой интерес для промохантеров. Но это отдельная история, короткая и с огромным побочным коммуникационным эффектом, влияющим на продажи без затрат на подарки и на отсроченные продажи. А программа лояльности разрабатывается с прицелом на то, что все лояльные покупатели должны тем или иным образом подтверждать свои покупки и получать свои призы в течение длительного периода. Однако я нередко встречал такой же купеческий размах и при определении redemption rate для программ лояльности. А зарабатывать на лояльных мы не будем? Так что ли?

Вы никогда не задумывались над тем, а кто именно является целевой аудиторией программ лояльности? Самый распространенный и логичный ответ — «лояльные потребители». Вот здесь зарыта одна из главных финансовых ловушек программ лояльности. Бонусные программы применяются к лояльным потребителям — к тем, кто и так уже лоялен, к «дойным коровам». Эти люди в целом удовлетворены, имеют положительное отношение и готовы покупать продукт дальше. Ну и пусть себе покупают. Зачем тратить на них бонусный фонд? Вы скажете — чтобы удерживать. Правильно, но только к этому нужно подходить с умом. Удерживать нужно тогда, когда появляется риск оттока. 

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, я часто привожу пример из своей жизни. Я уже 15 лет являюсь клиентом МТС. Пытался пользоваться двумя телефонами, но не прижилось, остался только на МТС. Вся коммуникация, рабочая и личная, идет через этот номер. Я лояльный, я «дойная корова», я не ограничиваю себя в разговорах, я никуда не денусь, раз не сделал это раньше. Получайте мои деньги и радуйтесь. Но нет, зачем-то мне предложили стать участником программы «МТС. Бонус», и теперь я, ничего специально не делая, получаю журналы по почте. Эти затраты в чистом виде — уменьшение операционной прибыли, получаемой с абонента. 

Зачем? Вы изменили мое поведение? Нет. Собирались? Непонятно. А его вообще-то нужно менять? И куда? Мне не о чем больше разговаривать по телефону, интернетом пользуюсь, мелодию вместо звонка не поставлю. Не тратьте на меня деньги, займитесь более перспективными клиентами. 

Здесь нам нужно вернуться еще раз к декомпозиции целей и понять, какое именно поведение приносит нам максимальный эффект в пересчете на одного участника.

Работа с лояльными клиентами? Мы можем увеличить их потребление в небольшом объеме, не более 10-20% (им просто больше не нужно), мы можем удержать какую-то долю тех, кто начал терять лояльность, в итоге получив прирост продаж по этому сегменту в 5-10%. При этом сам этот сегмент обычно очень малочисленный – в районе 10%, а тех, кто готов участвовать в ПЛ (активные коммуникаторы), – всего 2-5%. То есть мы увеличим потребление 2-5% потребителей на 10%. Много это или мало? Считайте сами в применении к особенностям своего бизнеса, сопоставляйте с затратами на ПЛ. Скорее всего, ваши расчеты будут выглядеть неубедительно. Правда, есть данные, что именно эти 2-5% активных и лояльных потребителей обеспечивают 20-30% продаж.

Где же выход? Вернемся к нашим целям. Грамотно построенная программа лояльности сохраняет самых прибыльных клиентов, увеличивает ценность основной массы «середнячков» и никак не затрагивает (либо не приносит дополнительных издержек) убыточных клиентов. Отсюда ваша стратегия сегментации – основной бонусный удар по «свитчерам» с мультилояльностью, которые спокойно покупают ваш товар и какую-то марку конкурентов. 

Во-первых, эта аудитория гораздо многочисленнее (до 50%), а во-вторых, замещение вашей маркой конкурента приведет к удвоению трат на ваш товар для этого конкретного потребителя. Экономический эффект можете посчитать сами. Инструментарий вам уже понятен – специальные условия и бонусы, поощряющие именно такое поведение.

Этот пункт очень близок по смыслу к предыдущему. Но  мы говорили о стратегических ошибках, а здесь, скорее, о тактических. Ключевая задача программ лояльности сегодня – изменение потребительского поведения в направлении, ведущем к выполнению бизнес-целей. И ничего больше. Это квинтэссенция. Приведенный выше пример с «МТС. Бонус» показывает, что эта задача выполняется, скажем мягко, не в полном объеме. По некоторым данным, около 50% участников программ лояльности не покупают больше, при этом пользуются всеми благами и бонусами. Соответственно, этот убыток должен быть возложен на правильных, настоящих участников.

Отчего это происходит? Потому что в саму механику программы не заложен инструментарий отслеживания и коррекции частного потребительского поведения. Все стригутся под одну гребенку примитивными условиями типа «получи Х баллов за каждые потраченные 1000 рублей». И все. Редко кто всерьез задумывается о том, почему люди тратят по-разному и кто какие усилия прикладывает к этому. Соответственно, нет дифференцированного подхода к сегментам и к отдельным потребителям, нет точечного воздействия на наиболее перспективных участников. Если вы воспользуетесь приведенной выше стратегией привязки бизнес-целей ПЛ к поведению потребителей, то эта ошибка вам не грозит. 

Еще больше полезных материалов, интересных кейсов и рекомендаций по внедрению CRM Вы можете узнать из CRM Guidebook