Александр Гришак, Familia: «Еще немного – и число наших лояльных покупателей сравняется с населением Санкт-Петербурга»

***

Я был на открытии 262 магазина Familia в Сокольниках, крутое зрелище. А какие планы по открытиям до конца года? 

Ориентируемся на цифру в 275 магазинов. Вполне возможно, их будет на 5-10 больше. 

Я обратил внимание, что новый магазин находится на двух этажах, и он несколько разорван. Плюс в том, что взяли площадку на первом этаже или в чем-то еще?

Это редкая, но не уникальная история для ритейла в России. Любой специалист по рознице скажет, что удобно, когда одна большая квадратная площадка. Но бывают исключения, когда вертикальная планировка оказывается удачным вариантом – своеобразный торговый центр в торговом центре. В частности, у нас есть прекрасный магазин в Одинцово, который работает на двух этажах. Недавно мы открыли такой магазин в Ростове. Его совокупная площадь 1800 кв.м, и мы подумываем забрать еще и третий этаж, потому что наша популярность высока, расширение способно принести дополнительные бенефиты. 

В Сокольниках у Familia отличная локация на первом этаже и очень удобная для покупателя на втором – с ассортиментом для женщин. С точки зрения операций есть дополнительная нагрузка, но именно для посетителей это хорошее решение. Учитывая, что это небольшой торговый центр, который уже несколько лет функционирует, и мы вливались в существующий ландшафт, считаю решение очень удачным. 

Каково распределение мужского и женского ассортимента? 

Конечно, женского больше – примерно 60/40. Не в обиду мужчинам: женщины хорошо разбираются в моде, в брендах. Это наша основная аудитория. Любой мужчина скажет: все, что мы делаем, – ради женщин. В бизнесе правила жизни не меняются (улыбается – прим. автора).


 
Ты проводил экскурсию по магазину для новичков, причем собрал группу сотрудников со всей Москвы. Зачем это и насколько такая практика у вас стандартизирована?

В рамках программы адаптации мы регулярно собираем новых сотрудников из всех отделов офиса и Распределительного центра и знакомим в том числе с особенностями работы магазина. В группе, которую ты видел, были и финансисты, и байеры, и сотрудники аренды, и аналитики. Их функции отличаются от тех, что реализуются в самом магазине, но, когда вы работаете в рознице, вы должны хорошо понимать, что делает компания, в каком формате, для чего. Для новичков это возможность познакомиться с главным боссом – нашим покупателем. И на открытие магазина приходят все новые сотрудники офиса и РЦ – знакомятся с покупателями, отвечают на вопросы, в которые уже погрузились в теоретической части адаптации: ассортимент, бренды, частота поставок и так далее. 

Следующий этап адаптации – работа в магазине в качестве работника торгового зала: развеска и расстановка товара, помощь в кассовой зоне, а далее – в качестве сотрудника Распределительного центра Familia. Очень важно погрузить в ключевые процессы компании, в атмосферу розницы, дать почувствовать соседнее плечо. Ведь мы одна большая команда, семья. И это наш велком-процесс. 
 
А у них есть в связи с этим какие-то должностные обязанности? За кассу встать или с десятью клиентами отработать?

Обязанностей и KPI нет. Основная задача – ассистирование. Потому что работа, например, на кассе без подготовки сложна, но некоторые базовые операции доверяем, они тоже полезны. Это у меня есть такая фишка: я иногда люблю встать на кассу. Потому что на открытии новых магазинов у нас обычно супераншлаг, покупателей очень много – до 15 тысяч в день, и я стараюсь участвовать во всех процессах. Бывает, что и наш операционный директор встает на соседнюю кассу. Наверное, в этот момент мы самые дорогие кассиры в городе (смеется – прим. автора). А адаптируемых сотрудников обычно ставим на простые операции – выдачу карт лояльности новым покупателям, упаковку покупок, развеску вещей из примерочных. 


 
А в дальнейшей работе эти люди еще будут возвращаться в магазины? Есть ли у вас требование, чтобы каждый сотрудник приходил в магазин раз в какой-то период? 

Да, сотрудники офиса регулярно, примерно раз в год, должны выходить «в поля»: работать день в магазине или в Распределительном центре. Чтобы не забыть, во имя чего ежедневный труд каждого из нас. Мы эту историю проводим в соревновательном формате. Сейчас в тренде геймификация, и мы наполняем ей «полевые» выходы: кто больше сделает за определенный период времени или кто определенную задачу выполнит быстрее. Делимся на команды, которые миксуем из сотрудников разных подразделений, замеряем результаты, победителей награждаем. Участвуют все – от младших менеджеров до генерального директора. Это очень успешная практика, своеобразный тим-билдинг, все с удовольствием погружаются в процесс.  

---

Читайте также: Николай Козак, «Леруа Мерлен»: о трансформации в культуре, информационных системах и логистике компании

---

Насколько длинна история с открытием? Я слышал, что вы полгода занимались подготовкой. 

Да нет, ты что. Мы гораздо стремительнее.  Рекордное открытие, которое у меня было, это период в 13 дней – с момента подписания договора аренды до распахивания дверей магазина. Это произошло в Великом Новгороде. Туда мы прислали опытного управляющего из нашего питерского магазина, а остальных сотрудников обучали на месте. 

В «Каширской Плазе» мы открывались за 25 дней, причем стартовали с shell and core. Это была координация с профессионалами в плане девелопмента. В ночь перед открытием многие сотрудники офиса приехали помогать – развешивать товар, наводить лоск. И к утру магазин был в прекрасном виде, он полностью преобразовался всего за три дня... Мы действительно стараемся работать быстро.

Самый длительный этап входа – это предварительные переговоры, особенно с собственниками и особенно в Москве, подбор локации. Если мы говорим о таких местах, как этот торговый центр в Сокольниках или целый ряд других ТРЦ, которые находятся в центре, то переговоры часто затягиваются потому, что собственники, имея намерения менять свои площади, трансформироваться в более современный формат, не всегда могут сделать это быстро. Если бы мы занимали стандартный для fashion-розницы формат до 300 кв. м., все было бы проще. Но наши типичные 1200-1300 кв. м. сложно вписать в текущие здания. 


 
За какой период вы начинаете подбирать сотрудников? 

По ситуации. У нас есть кадровый резерв, который мы промотируем. Мы заранее понимаем, кто будет в том или ином магазине управляющим. Линейных сотрудников набираем за три недели. У нас хорошая команда по адаптации и обучению. Сложности возникают, когда мы заходим в новый регион – нужно достаточно быстро найти персонал и интегрировать его в наш формат, который имеет свои особенности. Например, когда мы открывались в Красноярске, привезли команду, которая всех обучила – сотрудники нового магазина адаптировались быстро. 

А сколько останется через три месяца из тех людей, которые были наняты на открытие? 

Подбор идет многоступенчатый, и мы стараемся отбирать действительно качественный персонал. У нас не какая-то тяжелая работа, но она требует включенности. Это не бутик с парой клиентов и большим количеством свободного времени. У нас четко выстроенные процессы, и их нужно поддерживать: частые поставки товара – ежедневные или как минимум несколько раз в неделю, быстрая оборачиваемость, очень широкий ассортимент и строгие стандарты в части мерчандайзинга. У нас есть портрет идеального сотрудника, и мы сверяемся с ним при подборе персонала. 

На открытие к нам приходит огромное число покупателей. Рекорд – почти 16 тысяч посетителей за день при площади в 1200 метров. Если кто-то из сотрудников уходит в первые месяцы – значит, была погрешность в распределении нагрузки по дням, прежде всего перед открытием. Вообще потери небольшие, в среднем 5% по итогам первых месяцев работы магазина. Стараемся отбирать людей, которым интересно работать в нашем формате – а он уникальный. Которые абсолютно командные игроки, при этом деятельные, позитивные, экстраверты. Если человек пришел с намерением «отсидеться», он у нас не задержится.
 
Насколько у вас высока материальная мотивация в сравнении с конкурентами?

Мы стараемся держать зарплаты чуть выше рынка, и это позволяет нам нанимать лучший персонал, сохранять меньшую текучесть. У нас действительно низкая текучесть для розницы – есть те, кто работает по 5-10 лет. Но и формат у нас особенный, ты каждый день – как первый: постоянно расширяем ассортимент, экспериментируем с новыми товарными группами, занимаемся кастомизацией. Это все захватывающе, интересно. 


 
Ты рассказывал про программу кадрового резерва. Если человек говорит о том, что хочет быть в кадровом резерве, то через сколько он вырастет? Насколько это вообще реально? 

Это очень крутая программа, я лично участвовал в последних двух сессиях, и ребята приезжали со всех городов страны. Мы показываем магазины, офис, проводим обучение по всему функционалу. Если говорить о периоде роста, то стандартного срока нет – это может занимать как несколько месяцев, так и год: зависит и от человека, и от темпов развития на конкретной территории. В прошлом месяце, например, было сразу два назначения из кадрового резерва на должности управляющих в Ростове-на-Дону – там мы открыли два новых магазина с разницей в три недели. 

Ключевой вопрос при переходе сотрудника из кадрового резерва в действующие управляющие чаще всего связан с уровнем мобильности. Как правило, изначально все говорят, что готовы переезжать. Но супермобильности пока нет: чтобы из одной точки России в любую другую. Хотя у нас есть, например, такой кейс, когда один из сотрудников сначала переехал из Воронежа в Ростов-на-Дону, оттуда в Старый Оскол, далее в Липецк, а потом обратно в Воронеж. Если бы все люди были переездные, то карьера бы шла быстрее, за месяц-два. Есть случаи назначения управляющих региональными директорами и переезда из одной территории в другую, перехода сотрудников региональных магазинов на позиции в центральный офис. Меня каждая такая история радует.

---

Читайте также: Игорь Головко, «Дочки-сыночки»: «Обновлять надо, быть старыми нельзя»

---

Мы говорим про открытия, а были ли закрытия? 

В последние годы практически нет. Например, в этом году в ростовском «Вавилоне» мы переехали из одной локации в другую – в рамках того же ТРЦ. Закрытием это назвать сложно. В прошлом году был случай, когда собственники одного торгового центра попросили нас закрыться, поскольку переформатировались в детский ТРЦ. Но через 3 месяца пришли к нам с просьбой снова открыться – сказали, что горожане замучили жалобами: куда делась Familia?! И мы снова там открылись. 

Закрытий стараемся не делать. Все понимают, что мы – «якорь». ТЦ невыгодно нас терять, мы хорошо генерируем трафик. Переезды рассматриваются нами в случае изменения формата ТРЦ. Было одно закрытие из-за коммерческих амбиций собственника торгового центра, но мы сейчас снова в переговорах. Потому что он увидел, насколько бизнес ухудшился – мы  генерируем хороший трафик, в Москве это до двух с половиной тысяч посетителей в день. 

Даже если у ТЦ остается крупный фудовый оператор, все равно за едой люди далеко от дома не ездят. А вот за одеждой – готовы. Хотя и намечается тренд на то, что люди хотят магазин у дома со всеми необходимыми товарами, в том числе fashion, но пока за одеждой ездят чуть дальше. И здесь мы расширяем радиус влияния торгового центра. 


 
Все ли магазины сети прибыльны? 

Да. И, возможно, я один из немногих ритейл-директоров, кто может этим похвастать.  Потому что мы – про бизнес, про выгоду всех, кто задействован в нашей цепочке: покупателей, поставщиков товара, партнеров-арендодателей. Наш win возможен только при наличии win у них. Стратегия win-win-win – это как раз про Familia.

Спрашивается, если ваш магазин убыточен, то зачем вы его держите. Если есть потенциал – хорошо, пусть раскручивается, это нормальная история. Но если он приносит убытки дольше, чем остальные ваши магазины, здесь нужно задуматься. Пока я не видел ни одного примера, когда люди долго держали убыточный магазин, а потом он ни с того ни с сего выстреливал. 

Во время экскурсии ты говорил о том, что вы присматриваетесь к странам СНГ и Восточной Европы. Это уже амбиции – показать всем, что вы международный бренд, или это про прибыль? Или про что? 

Учитывая, что Россия велика и прекрасна, мы держим очень хороший темп роста. В прошлом году мы выросли на 26%, в этом году планируем сохранить тренд. И расти дальше. В то же время понимаем, что на ряде территорий подходим к «потолку», занимая серьезную часть рынка одежды. Поэтому ищем новые возможности для развития, поглядываем на «соседей». Например, мы есть в Смоленске, а Беларусь совсем рядом, есть в Оренбурге, а это близко к Казахстану, идем в Калининград, а рядом Прибалтика. Присматриваемся, оцениваем…

В Беларуси и Казахстане можно вести бизнес на русском, а в Прибалтике придется все переводить – прибалты очень патриотичны.  

Моя бабушка эстонка, поэтому придется вернуться к корням (улыбается – прим. автора). Вообще же перевод – это вопрос технологий. Если мы коммуницируем с брендовладельцами 50 стран мира, закупая у них товары, то почему не сможем общаться с потребителями нескольких стран?! 

В магазине, который открылся в Сокольниках, ты акцентировал внимание на зоне спорта и на зоне Gold Brands. Я так понимаю, не во всех магазинах есть такие отделы. Это новая тема? 

Это наш масштабный проект по кастомизации, начатый в прошлом году. Стартовали мы с корнеров Gold Brands, где представлены премиальные бренды. В связи с тем, что за последние несколько лет у нас существенно возросло число партнеров – владельцев известных на весь мир дизайнерских брендов, мы запустили пилот выделенных зон с ассортиментом премиальных марок. Все для того, чтобы сделать посещение магазинов более удобным для покупателей, которые располагают ограниченным временем на шоппинг и при этом ориентированы на «высокие» торговые марки. А также для расширения нашей аудитории за счет таких посетителей. Пилот оказался очень успешным, и сейчас корнеры Gold Brands есть уже в каждом четвертом нашем магазине. Далее стали делать зоны Sport, в которых представлена одежда, обувь, аксессуары и инвентарь для занятий спортом. Они выделены уже в 80% наших магазинов. Еще один свежий проект – корнеры Familia Size+ с одеждой от 54 до 70 размера. 

 

В моем обывательском понимании off-price – это то, что осталось не проданным. Поэтому компании сливают это вам, а вы продаете это с небольшой наценкой. Так ли это или есть другие каналы поступления товара? 

Поправлю тебя. Основа нашего формата – это избыточный товар брендовладельца. Перепроизведенный либо высвободившийся за счет смещения сезонности (вот только в этом случае можно сказать «не проданный», и то не всегда), ликвидации магазинов и так далее. Поясню: бывает, что вендор товар намеренно перепроизводит – есть определенная специфика, когда бренду выгоднее отшить, скажем, 10 тысяч вещей, чем 9 тысяч. Или производит товар в соответствии с одним климатическим прогнозом, а по факту он оказывается другим – и уже в середине сезона понимает, что всю коллекцию продать не успеет. 

Кроме того, в мире постоянно происходят кризисы – в такие периоды бренд может моментально закрыть все свои магазины в соответствующей стране. Еще история: смена коллекций в огромных шоу-румах – когда свежая коллекция еще не успела попасть на полки регулярной розницы, а в шоу-руме уже следующая выставляется. Учитывая, что мы очень быстро закупаем и привозим товар, распределяем по магазинам и доставляем, у нас в таких случаях текущая коллекция бренда может оказаться даже раньше, чем в его фирменных магазинах. А какие-то модели вообще могут быть эксклюзивно представленными.

Так вот что делать брендодержателю в случае образования излишков? 

Кто у него купит товар с неполным размерным рядом или при наличии в костюме верха, но отсутствии низа? Off-price-ритейлер! Наше удобство для продавца в том, что мы не требуем ни глубины модельного ряда, ни полноты коллекций – для нас чем больше разного товара в партии, тем лучше, поскольку именно на уникальности каждой отдельной единички строится эффект «охоты за сокровищами», который является важной фишкой off-price-формата. Для нас важен бренд и стоящее за этим качество, а также цена товара, поскольку наша задача – обеспечить наилучшее ценовое предложение для покупателя на такой товар. 

Поскольку мы оперативно платим и всегда выполняем перед партнерами взятые на себя обязательства, у нас есть репутация на международном рынке, которую мы наработали за почти 20 лет существования, это дает нам определенные преференции у брендовладельцев. С нами работают, нам продают товар. 


 
А как у вас с лояльностью покупателей? 

У нас сейчас около четырех миллионов лояльных покупателей. То есть тех, кто регулярно, каждые полгода и чаще, делает покупки в Familia. Еще немного – и их число сравняется с населением Санкт-Петербурга.

---

Читайте также: Как найти лучшего сотрудника, или почему важно не ограничиваться своим рынком при подборе кандидатов?

---

Насколько отличается средний чек по карте лояльности и без нее? 

С картой лояльности примерно на 15% больше. Карта лояльности дает 7% скидки по понедельникам и 5% в остальные будние дни. При этом карта дает больше «плюшек». Например, при необходимости можно осуществить возврат товара  в течение 60 дней – срок в четыре с лишним раза превышает тот, который прописан в законе о защите прав потребителей. При этом вернуть товар можно в любом магазине сети – вне зависимости от того, где ты его покупал. И, кстати, именно лояльная аудитория сейчас в значительной степени обеспечивают наш рост. У нас приличная конверсия, высокий возвратный трафик и рекомендательная составляющая. И я уверен, будет еще круче! 

***

С Директором по развитию розницы федеральной сети off-price-магазинов Familia Александром Гришаком общался Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей, директор и основатель Perelman Group, ех. директор департамента розничной торговли «Орматек» (300 магазинов).