Михаил Гончаров, «Теремок»: об экономии на пластиковых вилках, конкурентах, американском рынке и многом другом

29 мая 2020 в преддверии международного дня блондинок виртуальная студия New Retail Live запустила новое шоу «Blonde 2 Blonde». Два раза в месяц, по пятницам ведущие программы – София Фридман, управляющий партнер бюро экспертного сопровождения бизнеса Два Сэнсэя и Ольга Жукова, главный редактор New Retail – будут встречаться с яркими игроками российского бизнеса и разговаривать с ними в формате «без галстука». 

Героем премьерной программы стал Михаил Гончаров, управляющий сети «Теремок».




На чем основан бизнес с двадцатилетней историей

София: Чего может бояться человек из компании, которая существует с 1998 года, как удалось так долго просуществовать, ведь на рынке стало довольно тесно?   

Михаил Гончаров: Для себя я понял простую вещь -  даже если кажется, что делать ничего не нужно, каждые 3-4 года нужно проводить рестайлинг бизнеса. Аналогично действует автомобильный сегмент. Там принято раз в 3-4 года делать рестайлинг существующих моделей, и раз в 8 лет выпускать новую модель. Если за 8 лет не вышла новая модель, то производитель тонет. 

Так происходило и с «Теремком». Первые четыре года «Теремок» был представлен только в формате уличных киосков, с пятого года мы стали открывать маленькие ресторанчики, через десять лет – большие рестораны с большим количеством посадочных мест, через пятнадцать лет мы начали пробовать фарфоровую посуду, а через двадцать лет добавил мощное оружие в виде, не побоюсь этого слова, премиального интерьера. 

Каждый раз это было обновление бизнеса, которое касалось не только внешнего вида и интерьера ресторанов, но и менеджмента, и сотрудников. Если вы не готовы раз в 3-4 года кардинально что-то пересматривать, то будет тяжело развиваться и идти к успеху. 



Ольга: Сколько точек сейчас объединяет ваша сеть? 

Михаил Гончаров: Сейчас открыто 155, а всего до карантина было 314 и около 5-6 точек мы строили. У нас постоянно ведется  строительство или ремонт нескольких заведений. 

Ольга: А вы помните точную дату открытия первого ресторана? Есть такой день, когда в компании выпекается гигантский блин со свечками, и устраивается шумный корпоратив?

Михаил Гончаров: …я  помню дату, когда я напечатал бизнес-план создания сети.  

София: Название уже было?

Михаил Гончаров: Да название было. Я писал бизнес-план в течение двух недель, и сейчас очень сожалению о том, что он утерян. Но я отлично помню его содержание.

Помню, что я написал план, распечатал и отнес своему товарищу – серьезному человеку, который на тот момент учился в аспирантуре МГУ. Когда он увидел план, то вызвал всех своих заместителей и сказал им: «Смотрите, как надо работать». Я спросил его: «Саш, ты серьезно? У тебя тут серьезная компания, заместители, процессы, а  я тебе принес 15 страниц текста, и ты мне говоришь, что вот так надо работать?». 

Признаюсь, что я сторонник классической теории к подходу в бизнесе. Бизнес разный,  кто-то фонтанирует идеями и не знает, что он будет делать завтра, я же придерживаюсь системного подхода, который, конечно, не отрицает идей.  

Ольга: Это правда, что рецепты блинов придумывает ваша мама?

Михаил Гончаров: Да, но в системе создания новых рецептов все гораздо хитрее. Она разрабатывает блин, когда есть маркетинговая стратегия. Для понимания схемы можно привести в пример киноиндустрию. 

Есть режиссер, есть продюсер, есть сценарист. Если говорить про блины, то  я и мой зам - продюсеры, а сценарий – это то, какие ингредиенты надо использовать в блине или какие рецепты считаются модными. Мы формулируем свой запрос и уже потом передаем его маме. И вот тут начинается колдовство. 

Если отдать все процессы на откуп режиссеру, то можно угробить и кино, и весь бизнес, и ресторан. 

София: Если все происходит таким правильным образом - сначала маркетинг, потом новый рецепт, то какую «модель» блина нам ждать следующей?  

Михаил Гончаров: в феврале мы запустили супер новинку, блин  «Терем». И названия для него не пожалели, и ингредиентов. В составе нового блина тушеная говядина, горчичный соус, листья салата, сыр. Он показал на тестах уникальный результат -  вышел на второе место среди 30 блинов. Для новинки это немыслимо!

София: а как проводятся тесты? 

Ольга: и на ком? 

Михаил Гончаров: В этих вопросах мы должны оставаться малым бизнесом. Мы не можем запустить новинку сразу во всех ресторанах, не убедившись в том, что она будет популярна. У нас был опыт, когда один и тот же блин показал разброс в продажах в 60% только из-за разницы в названии. Состав, цена - все было едино, кроме названия. Я могу открыто об этом говорить.  

Ольга: а как же ваш легендарный блин с черной икрой?

Михаил Гончаров: Это сеть «Припек», другой бренд. Там мы можем позволить себе фонтанировать идеями, чего не может себе позволить сетевой бизнес. 

Вот вам пример. Мы  изменили внешний вид вилок - сделали их коричневыми и более длинными, на 1 см. И за год такое «мелкое» обновление вылилось в 6 миллионов рублей к бюджету. А представьте сеть масштаба Макдоналдс, где 12 000 точек? Они могут поменять толщину влажных салфеток с 9 микрон до 7, и это обойдется им в несколько миллионов долларов в год. 

Есть и другая сторона таких, казалось бы, незначительных изменений  - перемены в цвете вилок или толщине салфеток могут не понравиться покупателям, и это скажется на продажах. Нужно чувствовать нюансы, как человек, который вскрывает сейф и чувствует каждую крохотную деталь замка.

В этом смысле нас поражают кофейные стартапы. У них, порой, стакан с рельефными напылениями и другими ухищрениями стоит 30 рублей, и бизнес спокойно за этот стакан платит. Кофе по себестоимости 5 рублей, стакан 30, а продает он все вместе за 300, и вообще ничего не считает. Если представить что у него будет 300 точек, где будут продавать кофе в таких стаканах, то компания будет ежегодно выкидывать в помойку миллионы. 




Что будет с «Теремком» после карантина? 

Ольга: С 1 июня мы ждем открытия торговых центров, и ваши заведения, вероятно, откроются. Вы будете что-то корректировать в меню, учитывая, что у людей похудели кошельки? Может быть, уберете дорогие позиции?

Михаил Гончаров:  Мы будем корректировать только тогда, когда поймем спрос. Не надо ничего придумывать за людей. В этом смысле нередко бизнесы попадают в «клиентскую западню». Посетители приходят в ресторан, едят и говорят - «а мне вот это не нравится, тут не должно быть такого соуса или такой цены». И они не понимают, что ресторан создавался не для этого конкретного человека. И если какая-то позиция входит в топ-3 продаж за последние 10 лет, то было бы очень странно что-то менять. А людям это тяжело принять. 

В любом массовом сегменте, в «Теремке» в том числе, есть люди, которые свободно тратят деньги, и они считают, что в «Теремке» нельзя поесть меньше, чем на 500-600 рублей. А есть посетители, которые используют весь спектр наших спецпредложений - обеды, купоны и многое другое. И они тратят 270-300 рублей. И это две разные категории. Поэтому для первой категории мы ничего менять не будем, а для второй категории мы возможно расширим линейку обедов или предложим новые купоны. 

Но это все только после того, как мы увидим спрос. 


Почему «Теремок» ушел с американского рынка? 

Ольга: Расскажите, как обстоят дела «Теремка» в Америке? 

София: Говорят, вас там замучили проверками, испугавшись вашей популярности на российском рынке. Мы хотим подробностей!

Михаил Гончаров: Для прекращения работы на американском рынке было две причины. 

Финальной точкой стали проверки местного Потребнадзора, который пытался обвинить нас в отмывании денег, даже политику приплетали, закрывали дважды с абсурдными формулировками. Например, звучало требование – обшить потолок в подвале досками, чтобы крысы из подвала не пробрались на первый этаж. 

Мы первый раз это сделали, потратили 10 тысяч долларов, открылись, но к нам пришли снова и спросили почему мы с окон сняли крестик (прим.крестик из скотча клеят на окна закрытых ресторанов). Мы ответили, что мы его не снимали, потому что его там и не было, но доказать не получилось. Мы предложили посмотреть записи камер, на что нам, в свою очередь, предложили идти в суд, но предварительно выдали штраф на 5 тысяч долларов. 

Но было бы ради чего бороться! 

Ведь есть основная причина, по которой выход русского ресторана на американский рынок обречён. Русская кухня в мировом масштабе мало, кому известна. Если мы, например, посмотрим историю пиццы, то увидим, что и там все было не быстро и не просто. Сотни итальянцев разъезжались по всему миру до того, как пицца стала популярной. Один Михаил Гончаров с американским рынком не справится, – нужны десятки русских шеф-поваров и десятки лет работы,  и только тогда можно будет говорить о том, что местное население узнало русскую кухню и полюбило. 

Представьте, вы пришли в новый вьетнамский ресторан. Попробовали блюдо, оно вам понравилось, но в следующий раз вы когда туда пойдете? Через полгода. Так и тут. Мы сами поверили в то, что (как нам говорили) американцы любят все новое, и нам стоит только выйти на их рынок. Но это не так. Кухня должна быть встроена в кулинарные традиции людей. А традиции нужно взращивать, и на это могут уйти годы.



София: да, стоит вспомнить, какой ужас вызывает у иностранцев один вид холодца или голубцы. Это разрыв шаблона! 

Ольга: А кем были люди, которые успели начать к вам ходить?

Михаил Гончаров: Мы были удивлены – лишь около 30 % были русскими или русскоговорящими, а остальные - местные. 

---

Читайте также:  Событийный спрос и контекст потребления: чем торговать прямо сейчас

---

Как получить одинаковое качество во всей сети и не бояться конкурентов? 

Ольга: у меня бытовой вопрос: как у вас везде получаются одинаковые блины? Я была в разных точках - абсолютно одинаковый вкус! Я у себя на кухне не могу такое повторить, а тут целая сеть. 

Михаил Гончаров: Вам кажется, что вы все делаете одинаково, но первый секрет в том, чтобы использовать одинаковые ингредиенты от одних и тех же поставщиков. Только так можно сохранить единство вкуса. А второй секрет -  в обучении персонала. Многие не вполне понимают важность системного обучения. А учить надо до появления устойчивого навыка. 

Стабильность результата у кого угодно, даже у знаменитых футболистов, является причиной усердных систематических тренировок. И программу обучения в идеале должен вести специалист с педагогическим образованием. 



София: У «Теремка» есть конкуренты?

Михаил Гончаров: Говоря о конкурентах, сперва дам совет тем, кто их боится. 

Задача любого бизнеса – создать такой продукт, который нельзя будет сравнить ни с чем другим. Это может быть другая упаковка, другой состав, другой объем, что-то еще. Но продукт в чем-то должен быть уникальным. Так и «Теремок» старается делать свой продукт, не похожий ни на что, а значит, не имеющий конкурентов. 

И неблагодарное это занятие – следить за конкурентами и пытаться поступать так же, как поступают они. Никто не знает, насколько эффективны те или иные решения, и какие бюджеты были в их реализацию вложены. 

Я наблюдал не раз, как кто-то пытался скопировать идею большого игрока, в то время как он, этот игрок, всеми силами пытался эту идею закрыть. Пытаться перенять опыт крупного бизнеса в контексте бизнеса малого может быть губительно для последнего. 

* * *

Благодарим Михаила Гончарова, основателя и управляющего директора сети «Теремок» за участие в шоу «Blonde2Blonde».

Полную версию эфира смотрите здесь, и подписывайтесь на YouTube канал New Retail.