Роберт Сардарян и Кирилл Дубчак, «Кораблик»: «Мы можем о планах рассказывать бесконечно»

В рамках разговора Роберт и Кирилл рассказали о том, почему они разделили ИТ функцию в розничной сети, что это дает компании, как меняется взаимодействие ИТ и бизнеса, а также о планах и списке новых проектов.

Здравствуйте, дорогие коллеги, очень рада вас видеть. Давайте сразу перейдем к делу – у меня к вам огромное количество вопросов! Не могли бы вы буквально в двух словах сказать о компании - как сейчас позиционируется «Кораблик» на рынке? 

Роберт: Компания Кораблик –- одна из лидирующих сетей в сегменте детского ритейла в России. Мы старожилы рынка, в этом году отметили 17 лет. На текущий момент у нас более 200 магазинов. В основном оперируем в центральном регионе России, представлены в Южном федеральном округе, в Северо-Западном. 

Получается, вы оба отвечаете за технологии в компании – вы, Роберт, дольше работаете, Кирилл присоединился к команде позже. У вас очень интересное разделение функции управления ИТ на две роли, чем оно продиктовано? 

Кирилл: Оно продиктовано тем, что компания растет, растет объем бизнеса, повышается его зрелость. И соответственно растет количество технологий, которые востребованы бизнесом и могут повысить его эффективность. Я сейчас отвечаю за то, чтобы объяснить бизнесу, что ему даст та или иная технология, показать область практического применения новых систем, имеющихся на рынке решений, проработать с коллегами не только текущие задачи, но и возможность решать задачи перспективные.

Р: Мы в этой ситуации решили, что для полноценного развития ИТ функции в унисон с задачами бизнеса важно как сохранить высокий уровень внутреннего ИТ сервиса, так и направить специальные усилия на изучение ИТ инноваций и их применимости в нашей компании. Я, как человек, который в большой степени создавал ИТ-систему компании, сосредоточился на операционной поддержке, а всем, что требует, скажем так, свежего взгляда, изучением и внедрением новых решений занимается Кирилл.

Решение о том, что ту или иную технологию нужно предложить бизнесу, мы, конечно, принимаем совместно. 

Что компания приобретает от такого разделения ИТ функции?

Р: Стабильную работу в ближней и дальней перспективе. Очень часто забывают, что ИТ-подразделению приходится все время прилагать усилия для увеличения эффективности уже работающих процессов. Нет ничего идеального, всегда есть зона для улучшения. И если увлекаться огромным количеством текущих дел – можно забыть о том, что ИТ-технологии являются одним из лучших инструментов, способных создать бизнес-импульс на развитие компании. Разделив ИТ-управление, мы создали функцию, которая будет давать постоянный импульс.

К: Попробую дополнить ответ. ИТ – функция, критичная для современной компании и в силу своей большой интеллектуальной и технологической составляющей требующая очень качественного менеджмента. ИТ-директор –- человек с определенным временным ресурсом. Разделение дает компании улучшение менеджмента процессов. 

Надо подчеркнуть, что это глобальная тенденция – появление в зоне ответственности, которой исторически ведает CIO, ИТ-руководитель, некоторых новых функций. Я, в первую очередь, имею в виду такие задачи, как управление данными, управление digital стратегией, немыслимыми без освоения новых технологий. Как минимум, ИТ-директор - один из драйверов этих изменений внутри своей компании. Поэтому разделение функции ИТ в Кораблике, видимо, помогает эти новые, но уже востребованные задачи вашими компетенциями обеспечивать, правильно я понимаю? 

К: Можете так и написать. 

 

Несмотря на то, что розничный бизнес всегда рос очень быстро, в последнее время складывается ощущение, что скорость изменений увеличивается. С точки зрения запроса на технологии - это действительно так, бизнес ускоряется? 

Р: Этот процесс в количественных показателях оценить очень сложно, но однозначно бизнес становиться быстрее. По запросу на технологии мы это хорошо видим: сейчас превалирует требование «приносить эффект немедленно». Нет ни у кого времени ждать выгод проекта по полгода. Было бы довольно просто, если бы вопрос стоял о скорости внедрения, увеличить скорость – решаемая задача. Но бизнес хочет большего, хочет отдачу от проектов получить очень быструю. 

К: За последние несколько лет скорость стала явным конкурентным преимуществом. Информационное пространство изменилось, стало еще больше и, самое главное – еще доступнее покупателю. Практически из любой точки, с любого устройства можно получить информацию для совершения покупки и принять решение, у кого из ритейлеров ты ее сделаешь. За счет этого сильно выросла конкурентная среда. Мы понимаем, что покупатель прямо из зала нашего магазина сравнивает наши товары с предложениями других сетей. Значит, технологии должны давать возможность удержать клиента, дать ему персонализированное предложение, оказать лучший сервис и в итоге продать. Если покупатель совершает заказ удалённо – мы должны привезти товар максимально быстро. Все технологии прошедшего периода, когда покупатель был готов ждать или брать товар с полки без изучения альтернатив, отошли в прошлое. Запрос бизнеса на скорость – это запрос нашего внутреннего клиента на те же самые условия, которые у бизнеса просит клиент внешний. 

Р: Покупатели действительно стали гораздо более подготовленными, они идут в магазин, вооруженные и знаниями о продукте, и информацией, что есть у конкурентов в этой же сфере. 

Я думаю, что к этому привела всеобщая мобилизация: почти у каждого из нас в кармане лежит мощный персональный компьютер…

Р: ...Большой справочник, благодаря которому экспертиза по товарам, которая раньше была только у продавцов, есть большей частью у покупателей. Покупатель стал экспертом и, в связи с этим, изменился розничный бизнес. 

Как в таких условиях ИТ команде выстраивать отношения с бизнесом? Неоправданно попадать в ситуацию, когда ИТ догоняет бизнес, потому что в ИТ всё-таки есть цикл производства, любая задача влечет за собой некий цикл ее закрытия. 

К: Это общая работа всех менеджеров компании - думать над тем, как улучшить процессы, как перевести их в цифровую плоскость и, улучшая внутреннее взаимодействие, получить новый интерфейс к потребителям бизнеса, который компания ведёт. При таком подходе бизнес заинтересован со своими новыми задачами приходить в ИТ, а мы, понимая специфику работы процессов, все время работаем на бизнес. 

Р: Я давно в Кораблике, и хочу сказать, что в компании стало намного больше общения ИТ и бизнеса. Раньше был тренд сосредотачивать экспертизу в ИТ, а спецификой настоящего является присутствие экспертизы в бизнес-подразделениях. Очень сильная экспертиза в маркетинге, в логистике, в подразделении e-commerce – эти сферы наиболее подвержены диджитализации. Нас эта тенденция очень радует, мы все чаще говорим на одном языке с коллегами. 

Вы назвали направления, высокотехнологичные изначально. Например, e-commerce – это не одно решение, это стек технологий, начиная с визуального интерфейса и заканчивая тем, что система немыслима без мощной аналитики, алгоритмов работы с клиентами, персонализации. Невозможно появление такого решения вне ИТ, люди, которые приходят в e-commerce, обладают межотраслевой экспертизой изначально. Готовы ли компании к приходу таких специалистов? 

Р: Соглашусь, профиль специалистов в некоторых предметных областях стал очень ИТ-ориентированным. Компании готовы и ждут таких профессионалов, и этот тренд продолжится, чем дальше, тем больше будет таких людей из разных направлений. Пора перестать думать, что ИТ – единственный технологический драйвер, бизнес давно стал носителем цифровой экспертизы.

 

К: Иногда приходится даже сдерживать идеи по применению технологий. Особенно если у потенциального бизнес-потребителя есть видение идеального мира, ему кажется, что технология уже реально работает, потому ее по телевизору показывали. 

---

Читайте также: Сергей Спевак, «Снежная Королева»: «Я из своей жизни уже давно убрал «или» и оставил только «и»

---

Люди видят интерфейс, за привлекательностью которого сложно разглядеть идею, что небытовая бизнес-технология, которую может использовать крупная компания, нуждается в глубокой интеграции с существующими системами. 

Р: В интеграции, управлении изменениями, поддержке... и изначально - в достаточном уровне зрелости. У технологий, существующих на уровне идей, иногда зрелости для промышленного использования недостает.

Какие задачи вы сейчас считаете наиболее перспективными?

К: В краткосрочной перспективе мы видим потенциал в повышении эффективности продаж, планируем пилот по прогнозированию продаж, находимся в поиске и оценке альтернатив. Большой потенциал видим в управлении ценообразованием, промо-активностями, здесь зона явного потенциального роста. 

Надо сказать, что вы выбрали сферы, в которых всегда можно создать дополнительную эффективность. 

К: У нас планы не ограничиваются названными сферами. Мы идем в задачи, связанные с цепочкой поставок, с мерчендайзингом – будем работать с лучшей представленностью товара на полках. Актуальна задача – и мы ее пилотируем - мобильного решения для текущих операционных процессов в магазинах, причем будем его делать мультиинтерфейсным - на планшетах, терминалах сбора данных и киосках. 

Внутри задачи мобилизации есть, в свою очередь, 2 два направления. Первое - это решение для продавцов, которое позволит нам упростить и ускорить взаимодействие с покупателем, на базе персонализированных предложений получать лучший результат по продажам. Общие промо-акции, которые компании устраивают, на конкретных покупателей не работают, не всегда  помогают им принять решение о покупке, не всегда стимулируют. Кроме всего прочего, они могут сильно снижать маржинальность за счет массового покрытия, которое не всегда нужно. А общение продавца и клиента даст нам возможность сформировать предложение качественно лучшее и для клиента, и для сети.

И средний чек повысить, и количество таких чеков?

К: И быстрее выполнять внутренние процессы, например, по сборке заказов.

Р: Продавец сможет стать более информированным – у него будет доступ к остаткам, характеристикам товара, заменам. 

К: Аналоги, кросс-продажи – в нашем бизнесе это очень важно!  

Второе направление – это создание индивидуального интерфейса с покупателем, мобильное решение для клиента. Это позволит людям самостоятельно находить нужную информацию о товарах, о всех его атрибутах, характеристиках, отзывах, регистрировать карту лояльности, снимая операционную загрузку с нашего персонала, формировать заказы с учетом остатков любых точек продаж. Функциональное покрытие проекта нам понятно, его нужно сейчас реализовать. 

Кроме того, мы занимаемся выбором и планируем в ближайшее время внедрять систему комплексного решения для маркетинга, которая будет в себя включать сбор, сегментацию, анализ данных о клиентах, их поведение за рамками нашей розничной сети и анализ взаимодействия с нашей розничной сетью. 

Мощные у вас планы. 

К: Мы можем о планах рассказывать бесконечно. И, конечно, мы по-прежнему будем улучшать внутренние процессы ИТ, чтобы и диапазон, и качество нашей внутренней услуги для бизнеса только росли. Есть желание сделать реинжиниринг инфраструктуры, процессов управления инцидентами, проблемами, уровнем услуг, а также одного, на мой взгляд, из наиболее важных процессов компании - управления изменениями и, в частности,  управления проектами. Как видите, внутренний ИТ-продукт хотим сделать более структурированным.

Р: В части инфраструктуры также хотелось бы заняться важнейшей сферой - универсальными коммуникациями, уйти от традиционной IP-телефонии и совместить в общее решение все деловое общение пользователей. Сейчас мы имеем огромное количество каналов внутренней коммуникации – телефония, мессенжеры, почта, видеоконференции... 

Да, это ужасная проблема современного мира, что все пишут друг другу везде и звонят друг другу по разным телефонам. 

Р: Да, в бизнесе есть сейчас стандарт - информацию друг до друга донести самым быстрым и доступным способом. Поэтому каналы коммуникации множатся, информация в них дублируется, теряется. Интеграция коммуникаций позволит и быстро передать сообщение непосредственному исполнителю, и принять ее в работу, и не утерять. Наше время очень требовательно к эффективным внутренним коммуникациям. 

Приятно слышать, что вы себе поставили большие цели на развитие. Давайте поговорим вот о чем. В сознании людей аббревиатура «ИТ» тесно связана со словом «"инновации»". Все ожидают прямой инновационности от технологий. А какие технологии, по вашему мнению, реально претендуют сегодня на звание инновационных?  

К: Любые технологии, которые расширяют границы информационного поля. Любые технологии, которые увеличивают скорость и снимают ограничение на выполнение операций. Более конкретно я могу назвать машинное обучение, которое позволяет использовать не только статически настроенные модели и правила, но и постоянно уточнять их на основании фактов и новых данных.

Знаете, ИТ специалисты очень хорошо понимают, что такое Machine Learning, а как обычному человеку это понять? У него, с одной стороны, и интерес, и чувство предвкушения, а с другой стороны - «Боже мой, а что это вообще? Машины завоюют мир?»

Р: Бизнесу, наверное, нужно показывать сразу результат, который мы получили, пользуясь методом, проверяя его. Бизнесу, результат интереснее алгоритма, а машинное обучение работает в таких бизнес-критичных областях, как прогнозирование спроса, сегментация клиентов, подбор персонала...

Бизнес будет впечатлен, если вы расскажете ему, как это работает: я создаю алгоритм, например, прогнозирования спроса или планирования матрицы товаров в магазине, и потом я от этого алгоритма отхожу, занимаюсь другими делами. Но алгоритм настроен так, что в процессе поступления данных, в процессе расчета параметров он начинает самообучаться и выбирать дополнительные параметры, которые улучшают прогнозирование, улучшают результат применения продукта.

 

Действительно в историях, которые связаны с планированием, с прогнозированием – то есть с ситуациями, где работает огромное количество критериев - машина может быть быстрее человека?

Р: Она не может быть, она точно быстрее человека. Она принимает решение на основе данных, не подвержена, как человек, тем или иным эмоциональным критериям. И что интересно, решения эти становятся всё доступнее и доступнее: раньше требовались большие сервера, вычислительные мощности, специалисты для сопровождения, а сейчас задача передвигается в консьюмерский слой.

Отлично. Давайте еще про такую популярную тему, как блокчейн, поговорим. Как в ритейле блокчейн выглядит? Что это такое? Это в каком бизнес-процессе можно посмотреть, понаблюдать? 

Р: Мы пока ещё не наблюдаем.

К: У нас пока ни в каком. 

Р: Потенциально – это к сферам документооборота, фиксации сделок, требований, оплат применимо. 

К: Во взаимодействии с банками, проверке платежеспособности клиента, в логистике. Там, где есть цепочка, скажем так, участников процесса, и где согласно парадигме блокчейна образуется единая цепочка информации.

Р: Если сейчас говорить о желании увидеть аналогичную технологию – то это ЭЦП. Основная идея блокчейн-технологии - работать быстрее, минуя посредников в цепочке. 

По факту, возникает новый подход к эффективности тех процессов, которые всем казались уже автоматизированными - и оказывается, что там тоже можно делать улучшения. А для ритейла любое, даже небольшое улучшение является повышением эффективности.

Р: Качество и скорость повышаются. 

К: Процессы могут быть автоматизированы, но при выходе на рынок тех или иных новых технологий вполне может оказаться, что эту автоматизацию можно улучшить или выполнить совсем по-другому. Например, технологии интернета вещей. В этом контексте можно вспомнить об умных инженерных системах, которые, на мой взгляд, в рознице определенного формата вполне могут давать результат... Есть, например, форматы, где много инженерного оборудования и его эксплуатация, управление и затраты на него - существенные. Оптимальное управление инженерной системой на эффекте объёма должно давать эффект. Плюс снижение человеческого фактора, затрат на персонал… все это уже сейчас можно делать.

Р: А позже – и поведение покупателей отслеживать. 

Интересно, что, когда люди слышат о модных технологиях, они думают, что это где-то можно попробовать, потрогать. Как разделить рассуждения и реальные бизнес-решения? Есть уже бизнес-решения на основе трендовых технологий, которые в достаточной степени зрелости находятся, которые можно поставить и использовать? 

К: Технологии развиваются, но все-таки ритейл, наравне с банками, является первопроходцем во многих решениях.

Р: Многие вещи мы тестируем, изучаем. Но как только заходит речь о внедрении – выясняется, что внедрять еще нечего. В отрасли создается такая ситуация, что, когда технология зрелая – она быстро разворачивается у всех, и никакого яркого преимущества за счет нее твой бизнес получить уже не может. А пока технология в разработке – никому, включая разработчика, до конца не понятно, как с ней работать. Поэтому ритейл все время вынужден экспериментировать с незрелыми технологиями, с недостаточно зрелыми, ведь когда они будут зрелыми – будет поздно ожидать от них дополнительной выгоды.

Получается, что ритейлеры первого эшелона вынуждены играть в «догонялки»: постоянно экспериментируй и будь в первых рядах, или уже будь тем, кто вынужден использовать технологию без явного преимущества. 

К: Поэтому мы всегда немножко в состоянии поиска и эксперимента.

Вернемся от завтрашнего дня в сегодня. Если разделить, условно, все технологии на инфраструктурные, бизнес-приложения и сервисы - на что вы в большей степени ориентированы? На что делаете ставку? 

Р: Используем все. Тут существуют тенденции на рынке, и они постоянно нас мотивируют меняться. Одно время, например, все создавали собственные инфраструктурные решения, а потом рынок «подрос», «повзрослел», и стало возможно без потери качества часть инфраструктуры перевести в сервисы, бизнес-приложения перевести в сервисы. Или возьмем ту самую универсальную коммуникацию, о которой я говорил: раньше это относили к инфраструктуре, сейчас это комбинация сервиса и бизнес-приложения.

Интересно. Раньше инфраструктура и приложения были ядром ИТ в компании, сейчас выросло количество сервисов. Но вы оцениваете сервис, как свою внешнюю инфраструктуру. 

Р: Да, при оценке внешнего сервиса мы применяем критерии, по которым оценивали бы свою инфраструктуру. 

Это комфортно для компании, когда инфраструктура становиться внешней? 

К: Ну как комфортно? Комфортно -  в отдельно взятых случаях, когда с подрядчиком все хорошо. Сложности типовые: в первую очередь, требуется интеграция с любой внешней системой, внешним сервисом. И вторая, основная сложность – это эксплуатация, которой занимается, соответственно, другая организация, и ты слабо можешь влиять на регламенты, на персонал, на условия эксплуатации, но влиять все равно должен. Важно правильно формировать критерии выбора поставщика, потому что у нас большинство систем - бизнес-критичные, их надежность, отказоустойчивость, их производительность определяют работу нашего фронта. 

На что мы обращаем внимание, если решаем, передать ли задачу на внешний сервис? Первое - это стоимость владения. Второе - долгосрочность использования и возможность быстро отказаться от услуги. Иногда мы запускаем системы, в долгосрочной пользе которых не уверены. Тогда запуск в облаке выглядит целесообразным – можно пользоваться полгода-год, потом отказаться. Например, если вы делаете логистику складскую на 3PL – вы и систему управления складом можете взять в облаке – возможно, вы от этого склада откажетесь через год. И третий момент – наличие у подрядчика нишевой компетенции, которую иным способом трудно найти. 

Р: Сейчас есть тенденция свои же бизнес-приложения разместить в облаке и по SAAS эксплуатировать. Ты не тратишь усилий на поддержание инфраструктуры, не держишь людей с какими-то нишевыми компетенциями. Ты просто используешь услугу. 

К: При этом есть возможность от облачного решения перейти к обычному использованию, если компания понимает, что решение соответствует поставленным задачам, применимо, дает эффект и будет развиваться дальше. Ну, и, кроме того, в очередной раз упомяну, что повышается скорость запуска новых решений, что крайне важно.

---

Читайте также: Владимир Муравьев, ГК «Дикси»: «Драйвер в ритейле – это покупатель с его чеком»

---

Каков срок окупаемости технологий, которые вы считаете приемлемыми для своей компании? Поясню свой вопрос: когда ты работаешь с западным ритейлером - 5-7 лет окупаемости для них нормальный срок. Российский ритейлер про технологии, которые 5 лет будут окупаться, даже не захочет говорить. 

Р: А можно пример длительной окупаемости технологии? 

Одна из таких технологий, с которыми возникают вопросы по низкой окупаемости - это ценники электронные. Ритейлерам они объективно нужны – это совершенно другой уровень возможностей работы с ценообразованием в течение дня. Но средний срок окупаемости технологии - 5 лет. Нормальный ритейлер на это говорит: «"Пока я это буду окупать, придут новые технологии, за 5 лет! Не успеют ценники окупиться, мне их уже на что-то нужно будет менять. Не подходит» Поэтому вопрос – если я рекомендую решение своей компании, за сколько лет я хочу, чтобы мой бизнес «отбил» ее стоимость? 

К: Разные компании рассчитывают по-своему.

Р: Мы считаем на трехлетнем горизонте. 

К: Конечно, хочется не дольше 3 лет. Но еще более позитивно бизнес реагирует на окупаемость в пределах года-полутора. Тем более, Ирина, вы правильно говорите – динамика технологического роста сейчас такова, что пока решение окупится, оно может быть уже неактуально. 

Скажите, у вас есть личные пристрастия к тем или иным технологическим решениям? 

К: Общими словами я бы сказал, что это те технологии, которые позволяют хорошо структурировать процессы, повышать их прозрачность. Но конкретных предпочтений нет. Нет такого, что какая-то технология мне интереснее, чем другие. 

Р: Мне интересно то, что приносит эффект. Даже если ты давно с технологией работаешь, но видишь, что можно получить от нее дополнительные преимущества – она становится тебе интересна.  

ИТ-отрасль - это область, в которой постоянно занимаешься чем-то новым, интересным, развиваешься. А вы можете вспомнить конкретные проекты, которые вам особенно дороги с точки зрения профессионального роста? 

Р: Вся моя профессиональная жизнь связана с «Корабликом». Это мой проект, который идет последние 14 лет. Когда я пришел, у сети было 9 разрозненных магазинов. Постепенно шла трансформация от магазинов к сети, мы масштабировались, создавали единую инфраструктуру. Помню выбор первой торговой системы Trade-X, потом был переход на Axapta, внедрение аналитических систем... Росла сеть – росли проекты.

К: Проект, после которых я почувствовал, что вырос как ИТ-менеджер – это мое первое внедрение SAP ERP. Мне это многое дало с точки зрения понимания процессов компании, логистики, финансов, с точки зрения проектного управления. Повезло сформироваться и как управленцу, и как эксперту с точки зрения автоматизации базовых процессов розницы. Был ранее еще один проект, который можно упомянуть - моя самостоятельная работа по разработке приложения, в котором работало Агентство экономической информации ПРАЙМ-ТАСС. 

Роберт, а у вас были ИТ эксперименты вне «Кораблика»?

Р: Это было очень давно. Я занимался программированием и создал программу для печати ценников для компании «"Интеллект сервис»", и она продавалась от Калининграда до Владивостока.

Перейдем на личности? Какие у вас хобби, интересы? 

Р: Внешних от работы интересов не осталось. Люблю свою профессию, все, что связано с технологиями. Недавно заинтересовался технологиями «"умного дома»", экспериментирую потихоньку. Использую разные идеи, общее видение чего я хочу от этой технологии, у меня есть.

То есть эксперименты на компании закончились, начались эксперименты на семье. Я правильно понимаю, что вам настолько интересна ваша профессиональная сфера, что хобби сильных, сравнимых по эмоциональной насыщенности с жизнью, трудно даже найти? Об этом, кстати, многие ИТ-руководители говорят. Кирилл, у вас какое хобби?

К: Футбол. Играю сам, люблю смотреть. Музыка. Не играю - но люблю слушать. Сын выбрал путь профессионального футболиста, технологиями интересуется исключительно как потребитель. 

Посмотрел на папу и подумал - нет, не надо мне в ИТ?

К: Не думаю, что на это повлияла какая-то ситуация с ИТ, просто футбол ему был крайне интересен, как и мне, с самого детства.

Роберт, а ваши сыновья?

Р: Старшие сыновья только ищут себя, они студенты первого курса. ИТ-отрасль тоже не рассматривают. Одному интересно в менеджерском направлении развиваться, социология интересна, управление. Второй пока ищет себя. Третий сын учится в школе и любит поиграть в футбол. Ну, а маленькому пока все интересно.

Роберт, у вас четверо детей, вам есть на кого оставить ИТ в «Кораблике».

Р: Не думаю, нет. Дети в другой сфере. Им технологии интересны исключительно как потребителям, им не интересно что-то собирать и разбирать, как нам было в свое время. Я вот еще в детстве интересовался компьютерами, собрал свой первый компьютер в 1986 году, в 12 лет.

В детстве понял, что могу собирать компьютеры, и решил стать ИТ директором. 

Р: ИТ директором просто получилось. Это был органический рост. Была такая компания «Электрический мир», и в 1996 году, когда я туда пришел, не существовало должности ИТ-директора. ИТ-отдел занимался товарным учетом – мы отвечали за компьютеры и ПО и еще параллельно сопровождали товарный учет. А потом, когда компания стала расти, понадобился кто-то, кто будет заниматься автоматизацией открываемых магазинов. Постепенно бизнес укрупнялся, и ИТ-директор появился в таком «советском» варианте - начальник отдела программистов. Программисты делали все. Работал несколько лет в Эльдорадо и с 2004 я в «Кораблике».

К: Я не состоялся как футболист (смеется), и пришлось получать образование в свободное от футбола время. Учился в МАИ, первое образование - прикладная математика, потом получил еще и экономическое. Но когда я вышел в розницу, я тоже оказался среди «программистов». Мне технологии были интересны как математику, все эти системы моделирования, технологичные истории. У меня родители работали всю жизнь в космической отрасли, поэтому была для меня неизбежность какая-то центробежная - делать карьеру в технологической сфере.

Я помню те времена, когда вы, Кирилл, в детской рознице начинали – в «Бананамаме».

К: Я до этого много лет работал с инфраструктурой в Банке России, получил там большой опыт. Параллельно занимался проектированием и разработкой приложений в «Прайм-ТАСС», агентстве экономической информации. В общем, опыт был по двум основным ИТ направлениям: инфраструктура и разработка приложений. В определенный момент захотел развиваться как менеджеру и перешел из Банка России в розницу. И с тех пор, с 2005 года, работал в отрасли в качестве руководителя направления ИТ. По сравнению с Банком России я сразу почувствовал – здесь все гораздо динамичнее. После «Бананамамы» были «Виктория», «Эльдорадо», ведущий импортер и дистрибьютор алкоголя «Лудинг», где мы тоже успели открыть розничную сеть. В 2016 году поработал в составе команды Accenture на внедрении решений SAP в «Норникеле».

У меня есть ощущение, что вы оба сегодня скромничаете. Давайте в далекое технологическое будущее посмотрим. Представьте себе, что там создана технология вашей мечты. О чем вы мечтаете? 

К: Я думаю, что нужна технология, которая позволит моментально, откуда угодно получить любую информацию. Еще было бы здорово, если бы была такая технология, которая снимает любые ограничения на все действия, операции, которые человеку необходимы.

Роберт, а у вас какая технология мечты?

Р: Я не мечтаю о таких технологиях. Я мечтаю о счастье и здоровье близких. Поэтому хочется иметь те технологии, те инструменты, которые могут решать проблемы, на текущий момент нерешенные в области здоровья. Которые позволят прожить полноценную, насыщенную жизнь. 

Хочу вам сказать огромное спасибо за интервью. Очень приятно разговаривать с вами, потому что, во-первых, это уникальная ситуация, когда два человека делают общее дело и не конкурируют мне между собой, а создают ценность для компании, увеличенную вдвое, и, распределяя свои обязанности, дают компании возможность зайти сразу в большое количество важных проектов. Список ваших планов вызывает огромное уважение, желаю вам их реализовать. И во-вторых, несмотря на то, что вы много лет работаете в ИТ-отрасли, заметно, что вы сохранили драйв, желание создавать. Успехов вам и пусть у вас еще остается время на собственную жизнь и ваших близких. 

Беседу с Робертом Сардаряном и Кириллом Дубчаком вела Ирина Ратина, 

Вице-президент Российской Ассоциации Экспертов Рынка Ритейла

***

Если вы ИТ руководитель и хотите дать интервью в рамках данного проекта – обращайтесь к Ирине Ратиной  ratina@raerm.ru

Если вы хотите стать партнером или спонсором цикла публикаций «Интервью с ИТ-директором» – обращайтесь к Андрею Филитову filitov@new-retail.ru

Все интервью с ИТ-директорами крупнейших компаний читайте в нашем Спецпроекте «Интервью с ИТ-директором».