Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»

* * *

Стратегия вашего проекта вдохновляет. Что можно рассказать об Askona Life Group и непосредственно о ее B2C направлении?

– Askona Life Group включает в себя несколько направлений, среди которых медицинский бизнес, девелопмент, город Доброград и, конечно, мебельный дивизион, представленный брендом товаров ля здорового сна – Askona. 

Пару лет назад как раз с мебельным бизнесом мы вышли за пределы России и СНГ и начали активную зарубежную экспансию с присутствием в Великобритании, Латвии, Германии, Испании и других странах. Везде, где бы мы не открывали свои салоны, мы использовали модель омниканальной розничной сети, позиционируя себя как компанию, пропагандирующую культуру здорового сна. 

Аскона – это не совсем мебельная компания, все, что производим и продаем, влияет на сон человека и как следствие на его здоровье. Несмотря на то, что мы нащупали верное направление и уверено шагаем к цели, мы постоянно подбираем и адаптируем все новые и новые инструменты, это непрекращающийся процесс изменений и улучшений.


 
Звучит красиво, но что можно сказать о цифрах вашего B2C?

– Собственная розничная сеть представляет собой 415 офлайн-салонов и официальный интернет-магазин  Askona.ru. Кроме того, у нас есть франчайзинговая сеть, это еще 402 салона. То есть всего в России более 800 салонов Асконы, а на территории Казахстана и Беларуси еще 35. 

Если говорить о цифрах и о выручке, то 2021 год в B2C мы закроем с суммой более 25 млрд руб. без НДС.



Вы плотно работаете с онлайном. Какая доля на него приходится?

– Уже более 20%, то есть более 5 млрд руб. без НДС.

А как вы считаете онлайн-долю?

– Онлайн для нас — это выручка, которую мы принимаем через колл-центр или корзину интернет-магазина. Также ранее был запущен проект омниканальной трансформации, который мы сейчас тестируем и видоизменяем.

Расскажи про вашу омниканальную трансформацию подробнее.

– Омниканальная трансформация стала нашим совместным проектом с компанией Ernst & Young. Основная задача, которую мы перед собой ставили, — перестроить процессы с точки зрения бесшовного клиентского пути. Трансформация длилась больше года, продолжается до сих пор и, наверное, будет теперь происходить постоянно, чтобы с каждым разом улучшать качество коммуникаций с клиентом в каждой точке касания с ним. Проект достаточно масштабный и амбициозный, он охватил не только розницу, но и затронул структуры IT, маркетинга, логистики и других подразделений компании. 

Главное наше достижение – мы смогли изменить отношение к клиенту. У нас появился отдел, который отвечает за сбор и обработку обратной связи от клиентов, а в каждой службе, которая контактирует с клиентом, теперь есть менеджеры, которые занимаются улучшением процессов взаимодействия с потребителями. Ежемесячно мы встречаемся на омниканальном комитете, где делимся друг с другом опытом, рассказываем о своих планах и достижениях.


 
В чем разница: омниканальный бизнес или построение бесшовного клиентского опыта?

– Мне кажется, омниканальность — это больше про тренды и модные словечки. На самом же деле все компании стремятся к тому, чтобы построить бесшовный клиентский путь. Неважно, где покупает твой клиент, важно, чтобы он был счастлив. Если ему комфортнее прийти и сделать покупку в салоне – мы рады будем это организовать, а если он хочет сделать заказ онлайн, посмотрев видеоконсультацию, мы не будем его переубеждать. 

Цель абсолютно любой компании – чтобы клиент возвращался к ней снова и снова. Мебель покупают не так часто, поэтому контакт с клиентом редкий, и очень важно не испортить отношение в самый первый раз, чтобы остаться с ним надолго.

Омниканальность объясняют бесшовностью клиентского пути. То, о чем ты говоришь, — некая клиентоцентричность?

– Клиентоцентричность — это база, это настоящий фундамент нашей стратегии. Можно подбирать какие угодно инструменты, и называть это как угодно, но в центре всегда будет клиент.
 
Клиент купил что-то на 500 тыс. руб., товары ему не понравились. Вы заберете товар, дадите новый. Это же плохо для бизнес-метрик?

– У нас есть гарантия возврата не только для клиента, который купил на 500 тыс. рублей, но и для того, кто купил на 30 тыс. рублей. В данном случае цифра значения не играет, ведь такая ситуация – сигнал для нас, что клиент не удовлетворен. В таком случае мы либо подбираем замену, либо возвращаем деньги: все зависит от желания клиента. 

Причем сейчас для нас не важна причина: клиент выбирал сам и ошибся с товаром, или его консультировал менеджер и не смог правильно подобрать подходящую продукцию. Раньше мы всегда занимали жесткую позицию и иногда даже доводили до судебных разбирательств, но результат от этого все равно не менялся – в независимости от причины клиент все равно оставался не удовлетворен. Так зачем увеличивать негатив? 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.

Как часто клиенты возвращаются к вам снова?

– Сегодня метрика по лояльным клиентам составляет полторы покупки в год. Мы стараемся выстраивать доверительные и даже «родственные» отношения с клиентами. Поэтому каждый менеджер строит взаимодействие с покупателем исходя из его желаний и потребностей, ставя его интересы на первое место.

У вас наверняка есть какая-то цифра, которую вы знаете и которую минусуете на таких кейсах?

– Возвращают продукцию, пользуясь такой услугой порядка 3-4% клиентов. На первый взгляд может показаться, что цифра небольшая, но для наших оборотов это огромная сумма. Но это наш выбор в пользу выстраивания долгосрочных отношений с клиентом.

Я занимаюсь продажей оборудования для типографий. Иногда у клиента что-то не работает или «не так» работает. Зачастую для устранения неполадок требуется определенная аналитика. Мы также стремимся к клиентоцентрированности. Нам тоже стоит всегда делать замену или пропускать через сервисные центры?

– Аскона – вертикально интегрированная компания, поэтому для каких-то своих коллег я тоже являюсь внутренним клиентом. И если есть запрос, то важно удовлетворить клиента в максимально короткие сроки. Внутренние разборки в бизнесе — это твои проблемы, и они решаются потом. Важны две метрики: насколько быстро мы реагируем на клиентский запрос и насколько быстро мы удовлетворяем этот запрос. 

Аналог твоего примера для нас — это кровати или диваны. Не всегда можно решить быстро, потому что товара может не быть на складе. Важно максимально быстро дать ответ на клиентский запрос: «мы решим ваш запрос таким-то образом в такой-то срок». Я бы посоветовал тебе удовлетворять клиентский запрос, а дальше уже решать вопросы внутри.


 
За что ты отвечаешь в компании, и что входит в твои обязанности в рамках этой новой модели?

– Как любой генеральный директор я отвечаю за подбор команды и качественное взаимодействие между подразделениями. Кроме того, я участвую в различных комитетах: по качеству, омниканальном, стратегическом, оргподдержки и оргразвития. 

В добавок к этому я по-прежнему руковожу операционной деятельностью, но уже не так плотно взаимодействую с ребятами, скорее выступаю контролирующим органом. Есть взаимодействие и с HR, и с маркетингом, и с коммерческой службой, службой развития, которая занимается подбором новых площадок под новые магазины. Есть вопросы, связанные с IT. 

Главная твоя задача — бизнес-показатели?

– Мы отошли от модели, когда KPI настроены только на бизнес-показатели. Сейчас у нас в работе есть и качественные показатели, среди которых, например, уровень клиентской лояльности NPS. Но, конечно, за бизнес-показатели я тоже отвечаю.

Как вы идете по отношению к 2019 и 2020 годам?

– У нас рост порядка 35% к 2020 году, к 2019 году — еще больше. Если брать Россию и СНГ, то показатели будут отличаться, рост в СНГ гораздо больше, потому что стартовали с низкой базы.

За счет чего вы добились такого роста?

– Есть внешние факторы, такие как локдаун прошлого года. Хотя апрель и май 2020 года мы провалили, многие говорят, что мебельный бизнес стал бенефициаром локдауна. Еще один фактор — это рост цен, который нельзя сбрасывать со счетов. Инфляция значительно выше, чем в предыдущие годы, и удержать цены на прежнем уровне невозможно. Внутренние факторы у нас прописаны в краткосрочной перспективе до 2023 года, и текущий год показал, что мы попадаем в эти метрики. 

Во-первых, мы расширили ассортимент, т.к. категория матрасов уже достигла своего потолка и не может дать колоссальный рост. Во-вторых, мы внедрили изменения на сайте, что привело к росту нашего онлайн бизнеса. И, в-третьих, мы изменили концепцию наших офлайн-магазинов, потому что все товарные матрицы уже не вмещаются в прежние форматы. 

Если раньше средняя площадь была 150 кв. м, то сейчас флагманские магазины – это порядка 1,5 тыс. кв. м. Понятно, что подобные магазины дают и рост оборота, и частоту контактов.

Сколько форматов магазинов у вас существует? Сколько SKU в них помещается?

– Салоны среднего размера - 400-500 кв. м, флагманские магазины — 600-1000 кв. м, и есть два салона площадью 1,5 тыс. кв. м. В целом мы идем к укрупнению, поэтому торговых точек по 100-150 кв. м. почти не осталось. Есть еще форматы мебельных и торгово-развлекательных центров. 

Что касается SKU, то у нас очень сложно их посчитать. Они исчисляются сотнями миллионов: один только диван — это различные варианты обивки и механизмов. 

Какие у вас планы по открытию новых магазинов: больше своих или по франшизе?

– В стратегии нет фокуса на экспансии, скорее на укрупнение и рост операционной эффективности. Например, у нас был опыт, когда мы открывали флагманский салон и смотрели, как себя чувствуют магазины меньшей площади в тех же локациях. Эксперимент оказался успешным, поэтому сейчас в некоторых городах мы сокращаем количество магазинов, расширяя при этом действующие локации. 

На данный момент мы покрыли почти всю страну, остались только города с населением до 100 тыс. человек, но в таких городах обычно есть наши партнеры франчайзи.
Вы можете закрыть франчайзи, чтоб укрупнить свой магазин?

– Вероломных закрытий у нас нет. Есть честные отношения с партнерами, когда мы заранее говорим, что со временем можем прийти на его территорию и выкупить сеть. Но кейсы бывают разные. Например, весь Дальний Восток сейчас управляется нашим партнером, и мы помогаем ему укрупнить свой бизнес по аналогии с нашим.

Вы позиционируетесь, как эксперты в товарах для сна. Если посмотреть на ваш ассортимент, то вы уже начинаете конкурировать с Hoff и ИКЕА. Когда у вас произойдет перепозиционирование?

– Мы обсуждали это на стратегических сессиях. Пару лет назад у меня даже были попытки захода на эту территорию, когда помимо товаров для сна мы начали продавать кухни. В итоге мы долго спорили и решили сфокусироваться именно на товарах для сна, где у нас есть ключевая экспертиза. В индустрии товаров для сна огромные перспективы, и мы хотим построить крупнейшую в мире sleep company. Мы уже вышли за пределы России, но нам еще многое предстоит сделать.

Вы используете различные инновационные решения, пробовали подписку на матрасы?

– Да, Аскона уже запустила сервис подписки на матрас. Пока мы остановились на Московской области, где можем отработать гипотезы, чтобы в дальнейшем масштабировать эту историю. Можно сказать, что мы ежедневно «пылесосим» рынок, в том числе и другие индустрии, чтобы собрать лучшие практики и адаптировать их под себя. 

Раньше, помимо выставок, было обязательным посещение мебельного ритейла в Европе и США. В последние годы (особенно в Европе) нет ничего нового. И уже наши европейские партнеры приезжают к нам и смотрят, как мы меняем магазины, как развиваем омниканальность и пр. Поэтому лучшие практики мы находим на других рынках, не связанных с мебелью.

Какие еще проекты, которые можно считать инновационными, вы сейчас пилотируете?

– Недавно мы запустили в России сервис Somly, который перед этим протестировали на американском рынке. Простыми словами это телемедицина для людей, страдающих расстройством сна и даже клинической бессонницей. 

У Askona Life Group есть, как экспертиза в сфере сна, так и медицинское направление, именно на пересечении этих направлений мы решили создать такой полезный сервис, как Somly. Бессонницей страдает огромное количество людей по всему миру, а недосып в свою очередь отрицательно влияет на все сферы жизни. Мы предлагаем за несколько месяцев излечиться от этих расстройств, что также будет ассоциироваться с брендом «Аскона». То есть мы постепенно отходим от товарного бизнеса в сервисный.


 
Вы вертикально интегрированная компания. Что это означает на практике?

– Вертикальная интеграция для нас — это несколько площадок, которые производят готовый продукт и сырьевые компоненты (пена, синтепон, кокосовая плита, пружинный блок), а также розничная сеть (онлайн/офлайн). То есть мы обслуживаем полный цикл: от производства компонентов и готовой продукции до продаж конечным клиентам товаров для здорового сна.

D2C компании зачастую не склонны отдавать продажи на маркетплейсы, а вы, как я понимаю, не против…

– Все зависит от структуры взаимодействия, и у нас она пока еще четко не выработана. Мы работаем не только под брендом «Аскона», у нас есть ряд товарных линеек под торговыми марками партнеров, с которыми они могут выходить на маркетплейсы. Победить маркетплейсы уже никому не удастся, они достаточно плотно вошли в мебельный сегмент и активно наращивают там экспертизу. Единственный вариант – научиться с ними работать. Кстати, сейчас мы как раз готовим к выпуску отдельный СТМ для размещения на маркетплейсах.

Не было планов сделать из Askona.ru собственный маркетплейс?

– Мысли были, но, учитывая стратегический фокус на товарах для сна, развития это не получит. 

Кто ваши основные конкуренты? Маркетплейсы?

– Маркетплейсы сейчас конкуренты в любой товарной категории. Низкий ценовой сегмент развивается там очень активно, наш сегмент все-таки — средний и выше среднего. В принципе, любой продавец матрасов — это наш конкурент.

На маркетплейсах тысячи разных производителей матрасов (нашел производство, налепил свой логотип и продаешь товар). Займут ли такие производители существенную долю рынка?

– Достаточно серьезный кусок пирога они откусят. Вопрос в том, как развивать свою экспертизу, чтобы клиент хотел купить именно у нас. Я вижу здесь три ключевых момента: сделать СТМ для маркетплейсов, стать D2C и стать товарным экспертом. С одной стороны, все просто: поставил товар на маркетплейс, и все полетело. Для нас, как для большой компании, требуется интеграция с IT-системами, логистическими операторами, своя аналитика, отдельная команда, бизнес-процессы и сервисы. 

Главное отличие в том, что если ты сорвал заказ у себя, то ты просто исправляешься, работая с другими клиентами, а если ты сорвал заказ на маркетплейсе, то тебя забанят на неделю.

---

Читайте также:  Виктория Смирнова, Fix Price: «Мы супербыстрые во всех решениях, в том числе и в маркетинге»

---

Есть что-то, что у вас не получается или где буксуете?

– К сожалению, скорость — это не наша сильная сторона. Мы бы хотели быстрее запускать новые товарные категории, быстрее развивать IT-структуру и многие сопровождающие процессы. Дело в том, что этого же требует и наш клиент, приходя в офлайн-магазин, он хочет все получить максимально быстро. Поэтому мы серьезно взялись за ИТ. 

Мы планируем, что в ближайшем будущем все менеджеры будут подключены к «единому окну» с интеграцией в CRM и платежные системы. То есть, другими словами, менеджер с планшета сможет оформить любой заказ и видеть всю товарную матрицу, доступную в онлайне. Таким образом можно будет начать оформлять покупку в офлайне, а закончить в онлайне, и наоборот. 

Необходимое IT-решение нелегко написать?

– Да, и для большой компании это еще и очень дорого.

Вы же говорите о цифрах: 100 млн — и поехали!

– У нас уже больше. Когда ты вложил очень много в IT, то цифры с каждым годом становятся все больше. Вложения растут как снежный ком.

Каким ты видишь ритейл будущего?

– Большая часть бизнеса будет уходить в онлайн, как это происходило в Китае несколько лет назад.  У нас драйвером роста стал локдаун, и клиентский путь уже обратно не вернешь. Смена поколений тоже способствует этому. Маркетплейсы откусят большой кусок у любого бизнеса, этого не избежать. А вот физические магазины будут трансформироваться и больше напоминать шоурумы.

Что можно сказать о небольших сетях?

– Будущее есть только у тех, кто имеет свой уникальный продукт или сервис. Если ты даешь рынку прорывной товар или услугу — шанс есть. А на рынке стандартных товаров будет «красный океан».

Вы производите матрасы для огромного количества российских компаний. Замечаете ли вы снижение продаж у небольшого бизнеса, у ваших дилеров?

– Канал дистрибуции последние несколько лет сильно сжимается. Я думаю, что в итоге он исчезнет совсем. Мы давно говорили о том, что рынок будет консолидироваться, темп теперь только ускоряется.

* * *

С Владимиром Корчаговым, CEO B2C «Аскона» в России и СНГ общался  Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве.