О взлетах, падениях, стратегиях и SMART

Почему какие-то проекты у поставщиков и торговых сетей «взлетают», а какие-то нет? Почему одни сети несут убытки и их владельцы готовы продать свои активы, а другие получают прибыль и/или скупают активы?

Вот, например, у торговой сети «Азбука Вкуса» опять «не взлетело», она закрыла свои кассы самообслуживания, которые открывались для тестирования в нескольких магазинах в рамках пилотного проекта. Можно было это предсказать? Конечно.

В чем ценность касс самообслуживания для торговой сети? Снижение расходов на кассиров и увеличение эффективности бизнеса (обслуживание 1-го покупателя кассиром в гипермаркете стоит сети примерно от 3 до 20 руб. для разных сетей). А в каких случаях потребность в кассах самообслуживания есть у покупателей? Когда в кассах большие очереди, когда в кассах небольшие очереди, а ты очень спешишь, ну или когда кассам самообслуживания нет альтернативы (т.е. нет кассиров вообще).

Надо помнить еще, что кассир обслуживает быстрее, чем это делает сам покупатель и зачем покупателю «лишние» действия? Учитывая особенности покупательского сегмента и потока в «Азбуке Вкуса», изначально было понятно, что ни кассы самообслуживания, ни отпечатки пальцев в этой сети не нужны. Вот пример неправильного принятия решений менеджментом сети.

Или еще пример. Ко мне, как к консультанту обратился производитель, который попросил помочь с организацией увеличения продаж в одном из каналов. Когда я посмотрел на каналы подробней, то увидел, что именно этот канал, вследствие высоких расходов на него, приносит убытки, а другие каналы, которым производитель фактически не занимался, приносят прибыль с хорошей маржинальностью, и помогать клиенту наращивать продажи в убыточном канале – означает ставить компанию на грань банкротства.

Еще пример, – ко мне обратилась торговая сеть с просьбой проконсультировать их по организации системы лояльности, которую они хотели запустить. И первый же мой вопрос: «Зачем Вам нужна система лояльности?» сразу же поставил эту сеть «в тупик». «Мы хотим, чтобы клиенты стали более лояльными, чаще приходили к нам в магазин и покупали больше продуктов». «А каков сейчас уровень лояльности и как часто к вам приходят покупатели сейчас?» – «Мы не знаем». 

Т.е. в каждом случае менеджмент компаний фактически принимал решения наобум, при этом стратегия компании просто не принималась во внимание (кстати, у производителя, собиравшегося увеличить выручку в канале, стратегии вообще не было). 

Почему, в итоге, менеджмент компаний иногда принимает неверные решения? Вероятнее всего, люди, принимающие решения, просто забыли о такой простой технологии постановки задач, как SMART, с которой, наверное, знакомили всех, кто имеет хоть какое-то отношение к принятию решений в компаниях. Помимо всего прочего, результаты любой задачи, поставленные по SMART всегда должны быть измеряемыми в любой момент времени и согласовываться со стратегией компании.

В «Азбуке Вкуса» должны были до эксперимента знать, сколько денег они собираются сэкономить от введения касс самообслуживания (ну или на сколько вырастет удовлетворенность и лояльность покупателей), производитель должен был бы ставить задачи по увеличению прибыли за счет тех или иных каналов, а торговая сеть, мечтающая о собственной эффективной системе лояльности, должна была бы разрабатывать инструмент по изменению и управлению лояльностью покупателей, а не ставить сразу задачи по ее увеличению. 

Именно неправильно сформулированные цели приводят компании к «падениям», а правильно выбранные стратегии и правильно поставленные цели, которые успешно достигаются, приводят к «взлетам». В бизнесе это аксиома. 

Дмитрий Леонов, консультант и бизнес-тренер, 


Заместитель Председателя правления РУСПРОДСОЮЗА


Все статьи Дмитрия Леонова читайте в авторском спецпроекте «Практикум поставщика»