Сколько стоит бухгалтерия, HR или закупки: методика расчета полной стоимости функции

Рассказывает Татьяна Матвиенко, основатель КЛАРИТУС Консалтинг.

Практически любой генеральный или финансовый директор может ответить, сколько компании обходится бухгалтерия, служба персонала или отдел закупок. Управленческий учет позволяет увидеть фонд оплаты труда, расходы на программное обеспечение, аренду, обучение сотрудников и другие статьи бюджета. Этих данных обычно достаточно для формирования бюджета подразделения и контроля административных расходов.

Но попробуйте задать другой вопрос: во сколько компании обходится проведение одного платежа, обработка одного первичного документа или оформление одного нового сотрудника? В большинстве организаций такого показателя просто не существует.

На первый взгляд разница кажется несущественной. Однако именно она определяет качество решений о цифровизации, внедрении искусственного интеллекта, создании общего центра обслуживания или передаче функций на аутсорсинг. Все эти проекты меняют процессы, а экономический эффект компании продолжают оценивать через бюджеты подразделений. В результате руководители принимают решения, не имея представления о стоимости того объекта, который собираются изменить.

За последние годы мне довелось участвовать в проектах трансформации сервисных функций в компаниях различных отраслей. Независимо от масштаба бизнеса повторялась одна и та же ситуация: руководители хорошо знали стоимость подразделений, но практически никогда не знали стоимость процессов, которыми эти подразделения управляют. Именно поэтому ожидания от проектов повышения эффективности нередко расходились с фактическим результатом.

Особенно хорошо это видно в крупных розничных сетях. До начала проекта компания рассчитывает экономию, исходя из бюджета бухгалтерии или закупок. После внедрения новой модели численность действительно сокращается, производительность растет, однако совокупные расходы бизнеса уменьшаются значительно меньше ожидаемого. Причина оказывается простой: часть работы никуда не исчезла. Она просто переместилась в магазины, распределительные центры и коммерческие подразделения.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Почему сервисные процессы нельзя измерять бюджетом подразделения 

Рассмотрим сеть розничных магазинов хозяйственных товаров из 350 точек. Годовой бюджет бухгалтерии составляет 96 млн рублей. Именно эта цифра используется при расчете экономического эффекта будущей автоматизации.

После анализа процесса выясняется, что в его выполнении ежедневно участвуют не только бухгалтеры. Директора магазинов исправляют ошибки в первичных документах, товароведы повторно оформляют накладные, сотрудники распределительных центров подтверждают приемку товара, коммерческий департамент отвечает на запросы бухгалтерии, а ИТ-служба обеспечивает работу учетных систем.

Если учитывать только бюджет бухгалтерии, стоимость обработки одного первичного документа составляет 40 рублей. После расчета полной трудоемкости всех участников процесса она возрастает почти на 40%.

Показатель	До процессного анализа	После процессного анализа
Бюджет бухгалтерии	96 млн руб.	96 млн руб.
Затраты других подразделений	-	37 млн руб.
Полная стоимость процесса	96 млн руб.	133 млн руб.
Первичных документов в год	2,4 млн	2,4 млн
Стоимость обработки одного документа	40 руб.	55 руб.

Автоматизация действительно сделает бухгалтерию эффективнее. Но если компания будет оценивать эффект только через бюджет подразделения, она никогда не увидит почти треть затрат, которые возникают за его пределами. Именно поэтому стоимость подразделения и стоимость процесса не совпадают.

Причина заключается в самой природе сервисных функций. Практически ни один внутренний сервис не создается силами одного подразделения. Каждый участник тратит рабочее время на выполнение операций, необходимых для завершения процесса. При этом расходы отражаются в бюджетах разных подразделений и никогда не складываются в единую картину. Поэтому бюджет отдела закупок отвечает лишь на один вопрос — сколько стоит содержать подразделение. Он не показывает, сколько компания реально тратит на обеспечение магазина товаром.

Именно поэтому после автоматизации или создания общего центра обслуживания компании нередко сталкиваются с неожиданным результатом. Производительность сотрудников действительно увеличивается, однако экономический эффект оказывается значительно ниже ожидаемого. Детальный анализ показывает, что значительная часть трудоемкости просто переместилась в магазины, коммерческий блок или логистику. По нашим наблюдениям, после централизации сервисных функций около 25–35% трудоемкости просто мигрирует в бизнес-подразделения.

Формально бухгалтерия становится дешевле. Для компании в целом процесс может почти не измениться.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Стоимость процесса начинается с его архитектуры

Распространено мнение, что основным источником экономии становятся новые информационные системы. На практике это лишь часть ответа. За последние годы нашей команде приходилось анализировать процессы в бизнесах, использующих практически одинаковые ERP-системы и имеющих сопоставимые масштабы бизнеса. Несмотря на это, стоимость одного и того же процесса различалась более чем в два раза.

Причина заключалась не в заработной плате сотрудников и не в уровне автоматизации. Отличалась сама архитектура процесса. В одной сети счет поставщика проходил три согласования и автоматически сопоставлялся с заказом и приходной накладной. Во второй тот же документ проходил семь согласований, неоднократно возвращался на доработку, а сотрудники вручную проверяли информацию в нескольких системах. Формально обе компании выполняли одинаковую работу. Фактически одна тратила значительно больше ресурсов на действия, которые не создавали дополнительной ценности. Именно архитектура процесса определяет его экономику.

Стоимость процесса — это только начало анализа

Когда компания впервые рассчитывает полную стоимость процесса, кажется, что главная задача решена. Руководитель наконец понимает, сколько в действительности стоит обработка первичного документа, проведение платежа или закупка товара. На практике именно здесь начинается настоящая работа.

Представим две федеральные розничные сети. В каждой годовая стоимость процесса закупок составляет около 180 млн рублей. Если смотреть только на этот показатель, можно сделать вывод, что процессы работают одинаково эффективно. Однако более детальный анализ показывает совершенно другую картину.

Показатель	Сеть А	Сеть Б
Полная стоимость процесса	180 млн руб.	182 млн руб.
Закупочных заявок в год	420 тыс.	270 тыс.
Стоимость одной заявки	429 руб.	674 руб.
Среднее количество согласований	3	7
Возвраты заявок	6%	21%

Бюджеты процессов практически одинаковы. Экономика процессов — совершенно разная. Если руководитель анализирует только совокупную стоимость процесса, он никогда этого не увидит. Поэтому следующий шаг — перейти к стоимости единицы сервиса. Именно она становится главным показателем эффективности.

В розничной торговле такими единицами могут быть обработка одного первичного документа, проведение одного платежа, оформление одного поставщика, обработка одной закупочной заявки или приемка одной поставки. Именно стоимость единицы сервиса позволяет объективно сравнивать магазины, филиалы, сервисные центры и даже разные компании независимо от их масштаба.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Что действительно определяет стоимость процесса

Распространенная ошибка заключается в том, что стоимость процесса связывают прежде всего с численностью сотрудников. Отсюда возникает логичный вывод: чтобы снизить затраты, необходимо сократить персонал. Однако в большинстве проектов это далеко не главный источник экономии.

Стоимость процесса формируют его характеристики: количество документов, число согласований, объем ручной обработки, качество исходных данных, количество исключений, возвратов и повторных проверок. Именно эти параметры принято называть драйверами затрат.

В одном из проектов розничной сети мы анализировали обработку счетов поставщиков. При первом взгляде бухгалтерия казалась перегруженной: сотрудники регулярно задерживались после окончания рабочего дня, а руководство планировало увеличить штат. После анализа выяснилось, что почти 30% рабочего времени бухгалтеров уходило не на проведение операций, а на исправление ошибок, допущенных при оформлении документов в магазинах и распределительных центрах. 

После стандартизации требований к документам и автоматической проверки обязательных реквизитов количество возвратов сократилось почти в три раза. При этом численность сотрудников не изменилась, но изменился процесс.

Показатель	До изменений	После изменений
Ошибки в документах	18%	6%
Повторная обработка	22%	8%
Средняя стоимость обработки счета	214 руб.	156 руб.
Производительность	-	+27%

Экономический эффект возник не благодаря сокращению людей. Он появился потому, что компания перестала выполнять лишнюю работу.

Архитектура полной стоимости процесса

Когда речь заходит о расчете стоимости процесса, большинство компаний ограничиваются фондом оплаты труда сотрудников сервисной функции. Иногда добавляются страховые взносы, лицензии информационных систем и расходы на содержание рабочих мест. Для оценки затрат подразделения этого достаточно, для оценки процесса — нет.

Независимо от масштаба бизнеса полная стоимость любого сервисного процесса складывается из нескольких устойчивых компонентов. Модель полной стоимости процесса: 

Что необходимо учитывать	Почему это важно
Оплата труда сотрудников	Основная, но далеко не единственная статья затрат
Страховые взносы и обязательные начисления	Формируют полную стоимость рабочего времени
Рабочие места и инфраструктура	Офисы, оборудование, связь, эксплуатационные расходы
Цифровые системы	ERP, электронный документооборот, архивы, лицензии, интеграции
Подбор и обучение сотрудников	Стоимость текучести и адаптации персонала
Управленческое сопровождение	Время руководителей на согласования и исключения
Поддерживающие функции	ИТ, юридическая служба, безопасность, административный блок
Внешние подрядчики	Интеграторы, аудиторы, консультанты
Работа за пределами сервисной функции	Магазины, коммерческий блок, логистика, распределительные центры
Стоимость ошибок	Возвраты документов, повторные проверки, штрафы, просрочки

Именно предпоследняя строка чаще всего становится главным открытием для руководителей. Практически в каждом проекте оказывается, что значительная часть процесса выполняется сотрудниками магазинов, логистических подразделений и коммерческих служб. Они готовят документы, устраняют ошибки, отвечают на запросы бухгалтерии, согласовывают исключения и повторно оформляют заявки. Формально эти сотрудники не относятся к бухгалтерии или закупкам, но фактически они являются полноценными участниками процесса.

По нашему опыту именно эта скрытая трудоемкость чаще всего составляет от 20 до 35% полной стоимости сервисного процесса.

---

Читайте также: Компания прибыльная, а денег нет: почему бизнес все чаще сталкивается с кассовыми разрывами в 2026 году

---

От экономики процессов — к экономике решений

Именно здесь начинается принципиальное отличие процессного подхода от традиционного управления затратами. Раньше руководитель задавал вопрос: «Как уменьшить бюджет бухгалтерии или закупок?» Сегодня правильный вопрос звучит иначе: «Почему обработка одного документа обходится компании в 55 рублей, а не в 38?»

Во втором случае предметом анализа становится не организационная структура, а сама конструкция процесса. Именно это меняет и подход к цифровой трансформации. ERP-система, электронный документооборот или искусственный интеллект перестают быть самоцелью. Они становятся инструментами изменения экономики процесса. Если процесс остается прежним, технология лишь ускоряет выполнение неэффективных операций.

Если сначала устранены лишние согласования, сокращено количество ручных действий, стандартизированы правила и снижено число ошибок, цифровые решения многократно усиливают полученный эффект. Главный показатель эффективности сервисной функции — это не ее бюджет. Главный показатель — стоимость одной операции, которую бизнес получает как внутренний сервис. Все остальное лишь следствие.

Татьяна Матвиенко, 
основатель КЛАРИТУС Консалтинг.

Для NEW RETAIL