Инструменты Поставщика: карта профиля сети и циклограммы

Сегодня для успешного сотрудничества с торговыми сетями в условиях быстроменяющегося конкурентного рынка и постоянного изменения внешних условий, не зависящих от поставщиков, ключевой задачей менеджмента является оперативное принятие эффективных и правильных бизнес-решений. А для этого поставщики должны не только обладать полной и своевременной информацией, но и упрощать и оптимизировать обработку этой информации, и, прежде всего, информации, связанной с торговыми сетями.   

Остановимся немного поподробнее на такой вещи, как базовая информация о торговой сети – досье торговых сетей, которое хранится либо в электронном виде в CRM, либо в специальной папке в бумажном виде. Такое досье обычно называется Картой профиля торговой сети, которая позволяет:

• иметь все необходимые данные для составления ценностного предложения, используемого для переговоров с сетью; 
• осуществлять правильное позиционирование и осознанный выбор стратегии при проведении переговоров по улучшению условий и других переговоров; 
• управлять знаниями и снижать риски при преемственности и ротации сотрудников на позиции КАМ; 
• сделать более конкурентоспособной операционную эффективность счет лучшего использования информации, знаний и поддержки процессов сети.

Карта профиля торговой сети должна обновляться по мере получения новой информации. По большинству параметров трудно задать какой-то цикл обновления, например, неизвестно, когда у торговой сети появится новое видение и миссия. С другой стороны, очевидно, что с приходом нового CEO эти цели высшего уровня, как правило, изменяются. Аналогично, у каждого из параметров такой Карты профиля есть своя индивидуальная частота обновления.

Основными источниками сбора данных Карты профиля являются: 

• надежные источники в сети Интернет; 
• переговоры с сотрудниками клиента; 
• инсайдерская информация;
• пресс-релизы и собрания поставщиков сети;
• общение с представителями других компаний; 
• общение с профессиональными сообществами.

Для удобства заполнения и настройки прав на изменение информации, Карта профиля обычно разбита на несколько отдельных разделов, в которых храниться информация о бизнес-философии торговой сети, структуре ее управления, розничных брендах, финансовых показателя, форматах торговли, логистике и о ее операционной деятельности:

• Масштаб бизнеса (год основания сети, количество магазинов, информацию о выручке, общую торговую площадь, используемые каналы развития (франчайзинг и пр.);
• Ценности высшего уровня (Миссия, Видение, Цели, Стратегия);
• Протокольная информация о встречах и подарках (порядок встречи с сотрудниками торговой сети за пределами офиса, максимальная сумма протокольного подарка, который может принять сотрудник торговой сети);
• История развития, структура капитала, слияния и поглощения;
• Акционерный капитал и бенефициары (обычно в виде диаграммы);
• Совет директоров;
• Топ-менеджмент;
• Динамика изменения состава топ-менеджеров;
• Органиграмма коммерческого отдела – для понимания зон ответственности и полномочий байеров и других сотрудников торговой сети (у «байерской сети» и сети с «матричной ответственностью» у байеров разные полномочия);
• Основные показатели форматов в разрезе дивизионов и регионов (количество магазинов, торговые площади, количество ассортиментных позиций, средний чек, время работы, средний оборот с квадратного метра и т.д.);
• Форматы и другие каналы продаж (оптовые продажи, E-commerce);
• Особенности менеджмента и управления в магазинах (количество сотрудников, используемое оборудование (кассы самообслуживания, биометрическое оборудование, пр.), планограммы, развитие определенных форматов, пр.);
• Стратегический и потребительский маркетинг (информация о брендах и ребрендинге, изменении форматов, программах лояльности, акциях и промо, других проектах);
• Динамика чистой розничной выручки;
• Динамика выручки с кв. метра по форматам/брендам;
• Структура выручки по форматам/дивизионам;
• Динамика количества магазинов;
• Долговая нагрузка; 
• Собственные торговые марки (включая динамику доли СТМ в выручке, логотипы торговых марок, категории и описание СТМ)
• Коммерческая политика, включающая в себя Ассортиментную политику (количество категорий в торговой сети и их классификацию), Ценовую политику (позиционирование ценообразования (HiLo, EDLP , пр.), позиционирование ассортиментных групп и отдельных СКЮ, ТОП СКЮ, параметры мониторинга и т.д.);
• Политика промо;
• Текущие коммерческие условия и динамика их изменений;
• Распределительные центры (количество, федеральные округа, регионы, города, площади, право собственности, количество грузовых автомобилей и пр.);
• Логистические условия (диспо-схема, контрактные условия по приемке);
• Региональная представленность;
• Структура выручки по регионам присутствия;
• Стратегия и планы регионального развития;
• Контакты и контактные данные сотрудников (включая ФИО, должность, телефоны, электронную почту, профили в соцсетях, предыдущие места работы, KPI, зоны ответственности (в т.ч. категорию), потребности и привычки).
• Факторы привлекательности поставщика для сети (коммерческие условия, производство СТМ, сильные бренды, сбалансированная ценовая политика в разрезе каналов, пр.); 
• Факторы привлекательности сети для поставщика (ТОП по выручке, пр.).

Конечно, такой объем информации должен заполнять и контролировать ни один, а несколько сотрудников, отвечающих каждый за свою часть. В итоге, вся информация должна быть удобно структурирована и, в идеале, автоматически печататься из CRM в единый отчет по торговой сети, в котором отдельно должны быть выделены все изменения, произошедшие с последнего формирования отчетности.   

Еще одним инструментом, используемым для увеличения эффективности, уменьшения рисков и ускорения принятия необходимых управленческих решений, являются циклограммы, в которых при возникновении того или иного события, описаны необходимые действия со стороны сотрудников поставщика, сроки их исполнения, а также цели, зоны принятия решения и ответственность. 

Каждая циклограмма разрабатывается и утверждается для конкретной торговой сети, которая учитывает особенности этой сети и нюансы сотрудничества. Наличие таких циклограмм позволяет увеличить эффективность всех процессов, влияющих на своевременность и правильность принимаемых решений. В таких циклограммах рассматриваются только концептуальные процессы, влияющие на возможные стратегические изменения в сотрудничестве с торговой сетью. Технические действия, например, прием и авизация заказов, в циклограммах не рассматриваются. 

Такие циклограммы также могут быть «встроены» в CRM и автоматически формировать задачи ответственным сотрудникам и контролировать сроки исполнения задач. Примеры некоторых пунктов из таких циклограмм приведены в Таблице 1. Данная таблица должна быть обязательно дополнена столбцом с ответственными сотрудниками и сроками, в которые должна быть выполнена та или иная задача.  

Событие в торговой сети	Задача для ответственного сотрудника	Цель
Изменение Ценностей высшего уровня	Оценка и, при необходимости, пересмотр Стратегии сотрудничества с торговыми сетями	Снижение финансовых и репутационных рисков
Изменение иерархии распределения ассортимента по географии и форматам	Оценка и, при необходимости, пересмотр Прогнозного плана на год. Оценка и, при необходимости, пересмотр Ассортиментной стратегии с добавлением в нее новых продуктов. Создание и утверждение Оперативного плана мероприятий по увеличению присутствия по географии и форматам.	Увеличение своего присутствия по географии и форматам. Увеличение доходности бизнеса и актуализация финансового прогнозирования
Пересмотр категорий или ролей категорий
Утверждение rolling плана промо в категории	Оценка и, при необходимости, пересмотр Прогнозного плана на год. Оценка и, при необходимости, внесение изменений в годовой План проведения маркетинговых и промо-акций	Снижение финансовых потерь и актуализация финансового прогнозирования
Изменение коммерческих условий сети	Провести внеочередной мониторинг полочных цен собственной продукции и продукции конкурентов в разных торговых сетях и других каналах сбыта. На основании анализа мониторинга, при необходимости принять решение об изменении цены на собственную продукцию.	Увеличение доходности бизнеса

Вообще, поставщикам достаточно часто приходится реагировать на те, или иные события, причем в разных случаях приходится проводить разные комплексные мероприятия. Поэтому проще всего это делать в рамках разработки, согласовании, утверждения и исполнения оперативных планов с конкретными мероприятиями, ответственными, сроками, KPI и ожидаемыми результатами. Именно такие оперативные планы, направленные на использование открывшихся возможностей, удобнее всего использовать в циклограммах, направленных на использование открывшихся возможностей.

При этом, естественно, необходимо исполнять годовой План мероприятий, утверждаемый для каждой торговой сети. В этом плане, который также должен содержать ответственных сотрудников, сроки, KPI и ожидаемый результат, должны быть представлены регулярные и разовые мероприятия, необходимые для успешного сотрудничества с торговыми сетями. 

Такой годовой План мероприятий, должен включать в себя, например, следующие операционные мероприятия:

• Предоставление торговой сети ежеквартальной аналитической отчетности установленного образца;
• Согласование с сетью годового прогнозного плана (ожидаемые продажи в разрезе СКЮ и РЦ с учетом промо);
• Письменное согласование с торговой сетью объемов и механики промо-акций;
• Проведение полугодового анализа продаж, маржинальности сети и товарного сегмента сети для возможной ротации СКЮ и подготовки новых предложений для торговой сети;
• Согласование с торговой сетью и проведение ежемесячных или ежеквартальных Категорийных дней;
• Подготовка ежемесячного отчета о посещении контрольных точек продаж;
• Утверждение и реализация Плана по мерчендайзингу;

Утверждение и исполнение годового Плана мероприятий по взаимодействию с конкретной торговой сетью и внесение в него оперативных изменений либо проведение дополнительных оперативных мероприятий при наступлении тех или иных ключевых событий, контролируемых с помощью циклограмм, позволяет существенно увеличить эффективность коммуникаций с торговой сетью и, в конечном итоге, увеличить прибыльность бизнеса.

Использование таких инструментов управления бизнес-процессами, как Карта профиля торговой сети и циклограммы также говорят о высоком уровне менеджмента в целом на предприятии. А высокий уровень менеджмента всегда являлся, и будет являться ключевым конкурентным преимуществом, тем более на таком конкурентном рынке, как продуктовый ритейл.