Как построить сервис в компании? Шаг №1

76% покупателей считают, что сервис – это показатель того, насколько компания дорожит ими. Но произвести впечатление на клиента сложно: для этого недостаточно качественно обслужить один раз. Занимаясь сервисом от случая к случаю, обслуживая «под настроение», компания не получит лояльных клиентов, не приобретет в их лице приверженцев, которые «голосуют ногами и кошельком».

Только системный стабильный сервис-менеджмент конвертируется в финансовые, маркетинговые и HR выгоды для компании. Система сервиса проста: это базовые составляющие, которые нужно построить и удерживать. Желательно – удерживать всегда. 

Система сервис менеджмента состоит из 5-ти элементов: 

• Кто отвечает за сервис? Центр ответственности за сервис в организации.
• Что такое сервис и из чего он состоит? Стандарты сервиса.
• Как оценить результат? Методы контроля и оценки сервиса.
• Сотрудники и их роль в сервисе: как подбирать, учить, мотивировать и информировать. Сервисфильтр в HR и PR процессах в организации.
• Как сделать сервис системой: цикличность сервиса. Регулярность и постоянство в постановке целей. 

 

Каждая компания развивает систему качества обслуживания по-своему. Кто-то делает акцент на изучении мнения потребителя, старается удовлетворить явные и тайные желания клиентов. Другие компании концентрируются на контроле сервиса. Третьи – делают акцент на обучении персонала и на продажах, или на визуальном оформлении локаций, запахе, вкусе, цвете, качестве товара и так далее. 

Все аспекты сервиса важны.  Но в любом строительстве надо начинать с фундамента, который гарантирует стабильность. Главный шаг, без которого сервис не состоится как система в компании – это создание центра ответственности (далее ЦО). С него следует начинать, без него сервис в компании случаен и недолговечен.

ЦО можно сравнить с индийским богом Шивой по принципу многорукости и многоликости. У центра ответственности есть несколько уровней.

Первый уровень ЦО – это руководитель компании (топ-менеджер, член правления, собственник). Тот, кто имеет право ставить цели и контролировать результаты. Роль лидера – мотивировать сотрудников на сервис, объяснять, что сервис – это ценность компании. Так ценность качества обслуживания транслируется в корпоративную культуру компании. 

Вторая задача руководителя – обеспечивать регулярный контроль сервиса.

Например, руководитель в начале года сообщает о том, что сервис является одним из самых важных KPI наравне с продажами и качеством продукта. Это происходит на корпоративном мероприятии или на стратегической сессии. Он инициирует постоянную мотивацию и контроль, ежеквартально проводит встречи, оценивает результаты, награждает лучших сотрудников.  После этого он делегирует часть своей ответственности вниз: либо департаментам, либо локальным руководителям. 

Второй уровень ЦО – это локальный руководитель, мини-копия на местах. У него точно такая же задача – мотивировать и контролировать.

Кейс: 

В одной розничной компании внедрялись стандарты обслуживания и программы контроля. В компании работали одни девушки (компания занималась парфюмерией и средствами по уходу). Руководителем был мужчина, он в течение всего первого года каждый квартал сам внимательно просматривал результаты по сервису и лично приезжал в три лучшие локации, жал руки и дарил цветы директорам локаций. Мотивация в виде цветов и внимания была самой востребованной в его женском коллективе. Одновременно он осуществлял функцию контроля и давал обратную связь.

В разных компаниях центр ответственности представлен разными департаментами и, соответственно, сервис приобретает собственное лицо. Сервис далеко «не уедет» без трех основных китов: человеческих ресурсов (HR), маркетинга и операционного департамента. В идеале в реализацию сервис-стратегии должны быть включены все три департамента, но на практике часто за сервис отвечает кто-то один.

Когда Центр ответственности – департамент персонала, то акцент в обслуживании всегда делается на сотрудниках (характерно для розничных компаний).

Очевидные плюсы модели: для сотрудников разрабатываются стандарты обслуживания либо обучающие программы, система оценки компетенций. Происходит подбор и обучение сервисо-ориентированного персонала, его мотивация, есть качественные коммуникации по сервису. В таком случае персонал хорошо обучен и приятно обслуживает. Это позитивная инвестиция в сотрудников, но она не дает 100% результат. 

Значительный минус модели: отсутствие прямой связи с потребителем. HR редко проводят исследования, не всегда могут оценить финансовые выгоды от сервиса и не обладают прямой властью над розницей. Роль HR – это предоставление ресурсов и развитие персонала.

Когда ЦО – департамент маркетинга, акцент в обслуживании всегда делается на потребителях, клиентах (характерно для банков и телекоммуникационных компаний). В данной модели клиент – Король.

Очевидные плюсы модели: клиент исследуется с разных сторон, проводятся фокус-группы, опросы, мнение клиента о сервисе крайне важно. Кроме того, есть четкие цифровые показатели того, какими сервис качественно измеряется. Проводятся программы customer satisfaction research (исследования лояльности потребителей), Mystery Shopping, Net Promoter Score (индекс потребительской лояльности), оценка конкурентов по сервису. Компания четко понимает, кто ее целевая аудитория и как с ней взаимодействовать.

Значительный минус модели: исследования редко конвертируются в конкретные планы и действия для персонала. Роль маркетинга – предлагать решения и мнения клиентов, коммуницировать с клиентами, но полноценно отвечать за сервис маркетинг не может, т.к. нет прямого влияния на операционные процессы и персонал

Или когда ЦО – это операционный департамент. 

Операционный департамент (бизнес) – самый популярный тип ЦО. 

Очевидные плюсы модели: операционный отдел обладает полной властью ставить цели и контролировать решения, прямым контактом с потребителем и сотрудниками. Может организовать опрос потребителей на выходе из локации, немедленно тестировать идеи по улучшению сервиса, анализировать взаимосвязь сервиса и продаж.

Значительные минусы модели: операционный департамент, прежде всего, заботится о финансовом результате, что может привести к перекосу в сторону агрессивных продаж. Также операционные департаменты могут отменить важные мероприятия по сервису (тренинги персонала или исследования маркетинга), так как считают, что «это не работает». Если только этот департамент отвечает за сервис, то он может излишне требовать результат, а у сотрудников появляется хроническое сопротивление нововведениям по сервису. 

ИДЕАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ  

Тенденция последних 5-7 лет заключается в том, что во многих компаниях появились отдельные департаменты по контролю качества обслуживания.  Над ним должен стоять топ-руководитель, а под ним – грамотно работать локальные руководители на местах.

Крайне важно, чтобы специалист/департамента по сервису, работал в тесной связке с тремя ключевыми департаментами: HR, маркетинг и операционный. Каждый из трех обладает уникальными возможностями для обеспечения сервиса. Только в сотрудничестве, при учете интересов и возможностей каждого департамента можно построить стабильную систему сервис-менеджмента, которая даст серьезные длительные выгоды организации.