Наталья Хиргер, франчайзи «СТИЛЬПАРК»: «Больше зарабатывать и ни перед кем не отчитываться!»

В 2006 году, до поступления на работу в «Единую Европу – Элит», я планировала открыть собственный бельевой магазин. На тот момент я мало что знала о белье, размерных рядах или выкладке, но даже со стороны этот бизнес казался очень интересным. Чтобы получить какой-то опыт, я устроилась на работу продавцом, и увлеклась. Через 3 месяца меня заметило руководство, и я стала старшим продавцом. Потом повысили до администратора. 

Вместе с должностями менялись названия торговых центров, и так я стала директором «СТИЛЬПАРКА» в «Золотом Вавилоне» на проспекте Мира – сложного магазина с высоким трафиком и постоянными кражами товара, которые полностью прекратились благодаря совместным усилиям всех сотрудников.

У меня была цель – изучить рынок белья изнутри, а получился мгновенный карьерный рост. Работа в компании затянула на  целых 10 лет. Меня часто звали на помощь при открытии франчайзинговых магазинов и для решения разного рода проблем. 

Например, была поездка в Брянск 13 декабря 2013 года. Местный франчайзи был недоволен работой своего магазина и  утверждал, что проблема в бренде «СТИЛЬПАРК»: он неузнаваемый, товар плохой и поэтому продаж нет. 

С ним договорились об эксперименте: в магазин приедут три специалиста компании, которые на день полностью заменят продавцов в зале. Первый же чек, который мы с коллегами сделали почти сразу после того как зашли в магазин, был на семь тысяч рублей, а закончили мы день с выручкой около девяноста тысяч рублей. За предыдущие дни, с первого по двенадцатое число включительно, суммарная выручка в этом магазине была всего шестьдесят восемь тысяч рублей. При этом мы ничего сверхъестественного не делали, только продавали. 

Была поездка в Рязань с похожей целью – показать мастер-класс по продажам. Во время работы местных продавцов я стояла рядом с ними, ничего не говоря. В результате они сделали выручку раза в четыре больше обычной. Владелец бизнеса потом спросила «А что вы делали? Вы же стояли и молчали». Молчала, но контролировала работу. Так в результате поездок я поняла, что для достижения успеха в бизнесе особенно важно постоянно контролировать и обучать своих сотрудников. Даже самый сильный бренд с хорошим товаром сам по себе работать не будет.

 

Прошел год после последней из таких поездок, за который я осознала, что готова к собственному бизнесу. Я успешно справлялась со всеми внештатными ситуациями, тщательно изучила психологию продавцов и уже поняла, как  выбрать правильного и, что крайне важно, как его мотивировать. Изначально я хотела остаться работать в штате «Единой Европы – Элит» и параллельно вести бизнес, но так не получилось. Свое дело требовало полной самоотдачи и поначалу полностью забирало время.

Страхов не было. Накопился опыт, позволяющий минимизировать потери в бизнесе. Все было детально изучено. При этом я видела, как компания работает с другими франчайзи, и понимала, что и мне будут помогать. Я знала не понаслышке, что при желании нового партнера открытие производят под ключ, всегда оказывают техническую и прочую поддержку в течение дня. Выгодно, что всегда есть товар и на него хорошая наценка, так что  без ущерба для прибыли можно позволить себе и любую программу лояльности, и трейд-маркетинговые акции. Но выбирала я все равно из нескольких франшиз, рассматривая, например, и «Dimanche Lingerie», «Calzedonia», «Пижама Пати». Остановилась в итоге все равно на «СТИЛЬПАРКЕ», так как франчайзинговый пакет здесь оказался для меня наиболее выгодным. 

От идеи открыть магазин под собственным названием я отказалась, – поняла, что таким магазинам тяжело выживать: на товар приходится устанавливать высокие цены из-за того, что получается брать только небольшие партии у дистрибьютора, высокие затраты на продвижение,  трудно завоевывать покупателей. Да и войти в профессиональный торговый центр независимому магазину практически невозможно из-за высоких требований к арендатору.

 

Площадку под свой первый «СТИЛЬПАРК» я выбрала неслучайно. Когда-то я помогала открывать магазин в Видном другому франчайзи и знала, что там потенциально хороший трафик. Тот магазин  переехал, и мой выбор пал на торговый комплекс, где ранее успешно шли продажи. Свой магазин решила открывать на новой территории, которая только начала застраиваться.

Переговоры с арендодателем прошли очень легко, так как бренд ему уже был знаком, условия получились выгодные. Подписания самого договора пришлось ждать четыре месяца, но лишь потому, что шло строительство. Деньги на открытие бизнеса мы с семьей наскребли, как говорится, по сусекам. Часть взяли в кредит, что-то продали, что-то заложили, а другую часть накопили. Суммарно инвестировали 1,5 миллиона, из них 750 тысяч ушло на оборудование и ремонт, еще столько же потратили на закупку товара. 

Несмотря на всю проделанную работу, осознание того, что именно я – хозяйка, пришло не сразу. Может, через год после запуска. Где-то через полтора года  я уже задумалась о новом магазине. 

Место под вторую площадку смотрела даже в Мытищах, но предпочла южное направление – Ступино, чтобы удобнее было перемещаться между магазинами и перебрасывать товар. Со вторым магазином все получилось гораздо быстрее. Договор подписали за две недели, но новый «СТИЛЬПАРК» уже открывали с компанией совместными усилиями, а не «под ключ», как было с первым. И это было моим решением: мне хотелось получить больше опыта именно в открытии магазина. 

В торговых центрах условия жестче: нужно было много согласований, к примеру, предоставить подробную инженерно-техническую документацию. И я уверена, что этот опыт мне в будущем обязательно пригодится, тем более что сейчас я планирую открыть третий «СТИЛЬПАРК» в  торговом центре «Лига» в Химках. 

 

Инвестиции в первый «СТИЛЬПАРК» окупились за четырнадцать месяцев. Прибыль пошла сразу же после открытия, при том, что это непривычный для бренда магазин формата стрит-ритейл. Он находится в огромном жилом массиве, в шаговой доступности для жителей района среди прочих торговых павильонов. К нам даже как-то раз забежала женщина в тапочках и халате. Спонтанно решила заглянуть в наш магазин. Чек у нее в итоге был на 35 тысяч, хотя женщина пошла, как она выразилась, «за молочком».

Магазин в Ступине на окупаемость пока не вышел. Причины объективные: работает он меньше полугода, размер арендной платы в 4 раза больше, чем в Видном, и на том же этаже расположены несколько магазинов-конкурентов. Впрочем, присутствие рядом других магазинов играет и положительную роль. Многие заходят и не понимают, куда попали, потому что наш логотип схож с «Милавицей», но остаются и покупают. Значит, их хорошо встретили.

Для успешной работы магазина хватает двух продавцов – и на «СТИЛЬПАРК» в 40 квадратных метров в Видном, и на 80-ти метровую торговую площадь в Ступине. Во втором магазине я оставила за главную дочь, которую «вырастила» в качестве сотрудника с нуля. Она пришла работать, будучи студенткой. Мы изначально договорились «не мамкать». В процессе продажи я делала замечания. Она говорила, что трудно было перестроиться, зато сейчас покупатели очень ей довольны. Если вдруг ее нет, спрашивают «Где ваша Кристиночка? Так меня заинтересовала». 

Это, надо отметить, самое главное в сотрудниках – слышать, что от тебя требуется и отвечать интересам покупателей.

В этом бизнесе опыт нужен в основном с персоналом. Я бы рекомендовала, прежде чем открыть свое дело, месяца на два устроиться продавцом, пусть даже без оплаты, на стажировку. Ваш опыт поможет избежать в дальнейшем текучки кадров. С ним придет и понимание, кто на что  способен, у кого какая мотивация. А когда будешь заезжать в магазин как владелец, сразу увидишь, что где неправильно развешено, а что вообще забыли повесить. Всего минут двадцать будет уходить на то, чтобы оценить обстановку. 

Имея собственный опыт работы в магазине, все хитрости продавца легко распознать. Кстати, сотрудников лучше выбирать без опыта работы. «Сырой» сотрудник все тщательно учит. А когда приходят люди с опытом, начинаются возражения, любят говорить «а нас по-другому учили». Приходится с этим бороться. Стоит ли тратить на это силы, если можно нанять новичка и обучить его так, как надо тебе? 

 

Преимущество быть франчайзи, а не наемным директором – это возможность подойти индивидуально к каждому покупателю. Когда ты хозяйка и сама стоишь за кассой, можешь сделать пришедшему человеку скидку или дать какой-то бонус, чтобы он не ушел. Сотрудники компании находятся в жестких рамках корпоративных правил, а тут мне не нужно никого спрашивать и получать разрешение на действия, которые я считаю правильными.

В прошлом году была ситуация – девушка хотела купить комплект, бюстгальтер нужного размера подобрали, а трусов к нему в продаже не было. Я позвонила менеджеру, выяснила, что на складе их тоже больше нет, но они продаются в одном из московских «СТИЛЬПАРКОВ». Отправила туда дочь, и она их купила и привезла. Даже на подобное идем, чтобы клиент возвращался, потому что есть вещи, которые невозможно оценить деньгами. Это лояльность покупателя. Если ты привез один раз вещь специально для него и продал пусть даже в минус, в ущерб себе, покупатель вернется.

Чтобы увеличивать количество клиентов, дочь ведет соцсети. Ежедневно записываем контакты, чтобы при первой возможности сообщить заинтересовавшимся о поступлении новой коллекции. Большую роль играет, конечно же, и сам бренд. Когда закрылся «СТИЛЬПАРК» в «Вегасе» на Каширке, очень многие стали ездить к нам. Одни были удивлены, что магазин меньше привычного, а другие, наоборот, говорили «у вас выбор больше», хотя в «Вегасе» было 150 квадратных метров, а у нас 40.  Узнаваемость бренда очень хорошая, в Видное даже из Марьино приезжали, а в Ступино – из Рязани, где тоже есть «СТИЛЬПАРК».

 

У меня семейный бизнес. Кроме дочери на «СТИЛЬПАРК» работает и муж. Занимается организационными вопросами и перевозками. У него есть свое небольшое производство, и еще остается время помогать нам. Сама я работаю в магазине в графике «два через два». Кроме того, если еду в Ступино, то по пути обязательно заезжаю в магазин в Видном. Проверяю работу, фотографирую зал, чтобы потом разобраться, что надо перевесить или по-другому сгруппировать и сделать подсортировку, даю наставления. Обычно мне хватает двадцати минут присутствия, чтобы решить текущие вопросы и ехать дальше. 

В Ступине нахожусь дольше, – часа два, хотя бы в силу того, что дорога занимает больше времени. Я за это время успеваю задать сотрудникам направление, поставить задачи, а больше там делать в целом нечего: правильно мотивированные и обученные сотрудники прекрасно справляются без тотального надзора. Но я помню истории с франчайзинговыми магазинами в Брянске и Рязани, поэтому все равно постоянно держу руку на пульсе. 

На связи с магазинами нахожусь каждый день, но выходные посвящаю себе. В роли франчайзи я чувствую себя свободнее, чем в качестве наемного директора. Можно лучше планировать свое время, принимать больше собственных решений, больше зарабатывать и ни перед кем не отчитываться. 

Недостатков в бизнесе по франшизе я особенно не вижу, но вот дочь, например, первое время спрашивала, «Зачем эти фотоотчеты? Карта развески? Стандарты общения с покупателем?». Я-то изначально понимала, что мы взяли магазин с именем и теперь должны соответствовать. И  это все нужно, потому что работает.